班组建设知识培训.pptVIP

（7）加强向主管部门沟通汇报和其他班组交流学习沟通， 切忌搁置问题，使问题长期得不到解决要面对矛盾和和不足，必要时向上级寻求帮助。 （8）制定合理的计划，年度、季度、月度、每周该开展什么工作都要计划好，不要想起来就干，想不起来就不干。要根据计划做到有条不紊。 （9)多培养班组建设“明白人”，不应总是由班组建设专责人在唱“独角戏”，其他人“事不关己、高高挂起”，班组建设专责人受自身业务知识、经验资历和工作时间的限制，不可能一人包揽所有工作，这样效果也不会好，背离了开展班组建设”人人参与”的初衷。 班组对标指标体系构成对比表 以市公司运维检修专业为例看各层级指标权重 市、县公司班组对标体系总分数均为1000分，市公司核心业务指标为900分，创新成效指标100分。县公司核心业务指标950分，创新成效指标50分，与市公司有所不同，县公司创新成效指标不含QC活动获奖情况。 市公司各专业核心业务指标分数构成为运维检修247.5分，营销服务247.5分，调控运行为180分，支撑保障135分，供电所90分。县公司各专业核心业务指标分数构成为运维检修237.5分，营销服务190分，调控运行为142.5分，支撑保障95分，供电所285分。 以配电检修班故障报修到达现场及时率为例计算单指标得分：5月份该指标位于A段，即得分段位系数为1.0，则其得分为1000×0.9（核心业务指标权重）×0.275（运维检修专业占核心业务权重）×0.3（配电运检室所占运维检修专业权重）×0.15（配电抢修班所占配电运检室权重）×0.2（故障保修到达现场及时率所占配电抢修班权重）×1.0（得分段位系数）=2.2275 分 班组得分为各项指标得分总和，对于市、县公司整体测算来说，县公司某类班组得分为加权平均值，以县公司上一年度趸售电量为依据确定所占比例，趸售电量越大的县公司对市公司整体得分影响就越大。 根据省公司测算，菏泽公司所属县公司得分占市公司比重为282‰，市公司层面为718 ‰ 。 班组对标体系各类指标发布周期 标杆班组确定 （1）100个及以下对标班组的标杆班组比例为16%，100至200个对标班组的标杆班组比例为12%，200个班组（供电所）以上标杆班组比例为10%。 （2）一个单位有多个同类班组时标杆班组的确定原则：一，同一单位同类型班组原则上不能同时成为标杆班组，择优参与标杆班组确定（供电所按区域分类）；二，得分位于C段及以下（即必须排名在同类班组总数量的37%之前，对于供电所来说，必须在1706个供电所中排名位于631名之前）班组不能确定为标杆班组；三，根据全部班组得分排序，按照原则一、二先后顺序确定标杆班组。 （3）得分并列情况处理。在确定标杆班组时因成绩并列班组数量超出标杆班组设定数量时，由专业管理部门从并列班组中择优选取，不能确定时取消本类型标杆班组。 备注：标杆班组分为市公司班组标杆，县公司班组标杆，供电所标杆，业务支撑单位标杆。 先进班组确定条件 （1）年度标杆班组或对标全省排名靠前的本单位前5名的班组。 （2）班组建设考评结果在95分及以上。 （3）不发生班组责任的八级级以上安全事件。 （4）不发生有责任的客户投诉事件。 对先进班组的激励政策 对先进班组的班组长授予“优秀班组长”称号，按照《国家电网公司表彰奖励工作管理办法》有关规定奖励。先进班组年度绩效考核A级员工比例可适当上调（5%）；评为不达标班组，其班组A级员工比例可适当下调（5%），其班组长不得评为A级员工。 两个引擎：横向引擎和纵向引擎 横向“引擎”：各基层单位，突出抓各层级”一把手“，重视和支持班组建设。各层级”一把手“是班组建设工作的第一责任人，包括公司、部门、专业室、班组及供电所”一把手“，不仅要当好班组建设推进的主体，也要履行好班组建设标准落实的监督责任。要建立”分级管理、层层负责”的运行机制，分解细化责任要求，落实到岗到人，严格考评兑现，促进班组建设从整体推动走向全员自觉。要定期调度、及时解决班组建建设中遇到的问题，保障专业要求执行到位。重点是协调解决人财物等核心资源向一线班组倾斜。 纵向“引擎”：各专业部门，突出的是专业管理的分级负责、逐级落实、一抓到底。 班组建设是专业管理要求落地的有效工具，专业部门要在班组建设中唱好“主角”。从日常工作中不难看到，各层级班组建设工作开展的好与坏，关键在于专业管理的驱动作用是否得到有效发挥。直到今天，相当一部分人认为班组建设就是工会的事，是班组建设专责人的事，干的好坏与自己无关，班组建设是一项系统工程，特别是在专业管理上存在的一些管理壁垒、技术壁