毕马威-神威-内部运营策略报告.pptVIP

f Copyright KPMG Consulting 2001, 2002 f ? KPMG Consulting 2001 目录 目录 如何针对神威的现状对于企业的新产品研发和推广能力进行提高？ 我们建议： 通过明确新产品研发部门在企业中的定位，加强各部门的分工协作，实现以项目组为核心的研发推广管理方法 严格遵照新产品研发的四阶段法加快新产品研发的速度、降低研发成本、提高产品进入市场的成功率 设定明确的绩效评估标准和与业绩相联系的奖励体系提高管理强度、增加对于优秀人才的吸引度 研发部门的定位和工作方式 新产品开发不仅是研发部门的事，营销与其他部门也应该积极参与产品开发的每个步骤，并且明确划分各个部门的责任 新产品开发必须是由企业最高层的管理人员积极介入领导的过程，具体的研发可集中于产品研发部的研发部门，而通过新产品开发项目组的形式进行负责和工作协调 建立一个高层管理委员会负责审核新产品建议，并根据不同产品类型，相应制定产品开发标准 研发部重点在新产品开发和研制工作，增强新产品开发和推广的项目管理工作 建立项目经理制专职负责不同的新产品开发组工作 项目经理有权力协调跨不同职能部门的小组，各相关职能经理对项目中他们负责的部分拥有职责和权利 项目经理对完成项目具有首要的责任 项目经理对项目的每个阶段的工作成果进行总结，以提供给高层领导进行审核 高层领导在每个阶段根据审查标准判断该项目是否进入下一阶段 项目小组人员的激励与产品的市场表现直接相关 新产品研发的四阶段法 通过对过去几十年新产品开发的调查研究表明，失败都无法逃脱以下几点原因 欠缺足够的市场调研 管理层在事后回顾总结新产品的失败，认为最为常见的原因就是缺少市场调研。从而导致对顾客的需求认识不够，或者没有察觉到竞争者早已先其一步采取行动 技术与需求脱节 生产设计上的失误也是导致失败的重要原因。产品开发者在将产品理念推广到市场之前进行了过多的技术性的测试 ，而忽略了消费者真正想要什么。因此在面对市场时，技术与现实的差别往往导致技术上的力不从心 缺乏对产品的推广 生产者总是以为产品会推销自己，因此忽略了这部分的工作。在新产品的理念最初产生之时，产品的推广设计就应该开始了 忽略了对时间的重视 这是导致失败的重要原因。市场是瞬息万变的，在产品开发的拖延中，顾客的产品需求倾向早已改变，竞争者也暗中率先占领了市场 所以，合理的新产品开发要经过“目标筛选和评估”、“项目商业机会分析”、“产品的开发、用户与工艺的测试、报批”、及“市场商业化推广”等几个过程来加强前期的管理、提高进入市场速度并减少后期无谓的投入和浪费 新项目推广模型在概念上从意向书开始，随着时间推移进入到实际的产品推广和市场步骤跟踪 公司新产品研发与推广管理涉及重要文件包括下面几种 意向书的建立 “项目初建可行标准”模板 初步评估和项目建立 “项目初建申请书”模板 “项目立项与否标准”模板 深度评估和项目立项 “项目立项申请书”模板 “基本推广计划”模板 “主要实施计划模板”重要内容部分 “主要实施计划模板”重要内容部分 “主要实施计划模板”细节部分 “市场推广目标”模板 产品开发和测试 生产和市场推广 “实验性市场及推广建议”模板 “最终推广计划”模板 绩效评估标准和与业绩相联系的奖励体系 我们建议采用如下的业务指标对于研发进行评估，同时对于研发人员采用与市场业绩挂钩的奖励体系 以此加强对于研发部门的管理，将研发的成果和对于人员的奖励联系起来，鼓励研发人员将研发重点与企业业务方向相协调，提高新产品的成功率 目录 如何针对神威的现状对于企业的经营运作管理能力进行提高？ 我们建议： 重新按照管理的要求对于经营运作涉及的部门的组织结构进行调整 设计与实施规范的部门管理流程 建立销售和运作计划管理体系 加强企业的销售预测的准确性和与生产部门的协调效率 利用平衡的运作管理绩效指标对于企业的运作管理进行监测管理 部门的组织结构调整 经营与运作管理 现代企业的计划与管理体系将企业的战略以及目标具体化，并进一步融入到日常的运作中，企业的高效运作有赖于各计划的有效执行和沟通 最佳模式利用经营和运作管理来协调营销计划和运作计划以保证供应链整体的流畅性和最优化，确保业务流程的整合性来达到利润增长 执行经营与运作管理体系的管理组织由三个相关的管理小组组成 对不同的小组成员, 我们建议了如下的角色、 职责和绩效指标 权力范围 – 核心领导班子 权力范围 – 营销和运作管理小组 新的工作方式将以一系列互相联系又各有不同重点的会议为基础进行 现阶段运营管理现状比较 每月管理会议安排 核心领导班子会议议程 会议的目的是监督企业表现和做出主要的战略及运作决定 相关的绩效指标 - 核心领导班子 营销管理小组会议议程 会议的目的是考察重点策略的运