罗宾斯《管理学》第十一章笔记：组织与职务设计选择.docVIP

第十一章：组织与职务设计选择 学习目的： 描述职能型结构的优点 比较分部型与职能型结构 定义何谓简单结构 说明矩阵结构的优点 解释近年来网络结构流行的原因 确定使用有机式附加结构设计的好处 对比职务专业化、职务扩大化与职务丰富化 确定职务特征模型的职务核心维度 说明弹性工作制的优缺点 解释全面质量管理活动要求何种组织结构 机械式组织设计选择 职能型结构 职能型结构【functional structure】一种组织设计模式，它将相似的或相关的职业化专家组合在一起 优点：专业化分工，减少资源重复配置 缺点：职能间冲突，部门经理缺乏锻炼 适合：组织成长早期业务单一时 分部型结构 分部型结构【divisional structure】一种由自治的和自我包含的单位构成的组织结构 优点：集中决策，分级管理，使高层能集中于重大决策，基层经理可得到锻炼 缺点：活动和资源重复配置，事业部间冲突加剧，导致成本上升，效率下降 适合：组织成长中期业务种类较多时 有机式组织设计选择 简单结构 简单结构【simple structure】一种低复杂性和正规化，但高度集权的组织 优点：反应快速、灵活、运营成本低和责任明确 缺点：只对小型组织起作用；所有事情取决于老板一个人，风险大 矩阵结构 矩阵结构【matrix structure】一种将职能部门中的专家结合在一个或多个项目中的组织结构设计，这些项目分别由指定的项目经理负责 优点：项目部门化与职能专业化相结合 缺点：双重指挥链，造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向 适合：业务项目不稳定的企业（如：军工、地产、外包） 网络结构 网络结构【network structure】一些小型的集权化组织，以合同方式依靠其他组织履行它们的基本经营职能 优点：注重核心业务，灵活快速，以不增加有形资产进行扩张。如NIKE公司 缺点：质量控制成本高，难于保护创新产品 适合：玩具和服装制造企业 有机式附加结构设计 任务小组结构【task force structure】一种临时结构，用于完成特定的、清楚定义的、复杂的、需要组织的其他单位人员参与的任务 委员会结构【committee structure】 将交叉职能部门的人组织在一起解决问题的一种组织结构 组织设计选择指南 组织设计选择 设计选择 优点 使用的时间和地点 职能型 专业化的经济性 单一产品或服务的组织 分部型 对结果的高度责任感 大型组织；多个产品或多个市场的组织 简单型 快速、灵活、经济 小型组织；发展的初期；简单、动态的环境 矩阵型 专业化的经济性与结果的责任感 有多个产品或规划、需要依靠智能专长的组织 网络型 快速、灵活、经济 工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外廉价的劳动力 任务小组 灵活性 组织中有些重要的任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨智能界限的专门技能 委员会 灵活性 需要跨智能界限的专门技能 职务设计选择 职务设计【job design】将任务组合构成完整职务的方式 职务专业化 在20世纪上半叶，职务设计是与劳动分工和职务专业化同一意义的 职务轮换 职务轮换【job rotation】周期性地在包含不同任务的职务间对工人进行横向转换 优点：拓宽了员工的工作领域，有更多的工作体验；增进对组织的了解，使其更有责任感 缺点：增加培训成本；导致效率下降；非自愿的职务轮换也会造成旷工和事故的增加 职务扩大化 职务扩大化【job enlargement】职务的横向扩展；职务范围的扩大 结果：它试图避免过度专业化造成的缺乏多样性，但它没有给工人的活动提供多少挑战性和意义 职务丰富化 职务丰富化【job enrichment】通过增加计划和评价职责使职务纵向扩展 结论：一般地，职务丰富化有助于减少旷工，降低离职流动成本。但它在生产率上还没发证明一定会提高。 工作团队 工作团队【work team】由共同完成一组任务的个人组成的群体。它有两种类型： 综合性工作团队【integrated work team】完成多种任务的小组，在小组中将职责具体分配给每个成员，并根据不同的任务要求在职员间进行职务轮换 自我管理工作团队【self-managed work team】一种纵向一体化的团队，它具有决定如何完成任务的几乎完全的自主权 职务特征模型 职务特征模型【job characteristics model】一种分析和设计职务的框架，包括5种主要的职务特征，它们之间的相互关系，以及对成果变量的影响 5个核心维度： 技能多样性【skill variety】一项工作包含多重要求不同的技能和才干的活动的程度 任务同一性【task identity】一项职务要求完成一件完整的和同一性的工作的程度 任务重要性【task signif