计量中心精益化管理及风险控制措施.docxVIP

　　摘要为优化基础业务流程运作、精益化公司管理，明晰计量中心工作职责，完善业务及管理流程管控，山东计量中心拟通过进行精益化管理咨询项目的开展，运用专业的管理工具和方法，全面排查公司在实际业务运作和管理过程中的可提升点，通过细化分析，精准定位公司可提升点的优化方向。 　　优化治理结构，探寻针对性的改进措施，促进公司实际业务全过程、实时化效率提升，进一步提升计量中心实际业务的管理水平。 　　文中主要综述了计量中心精益化管理的总体思路，分析了各种可能存在的风险，提出了控制措施。 　　关键词精益化管理；总体思路；风险控制当前国网公司及省网公司对内部业务运作及职能管理的管控方式以结果控制为主，重视考核指标、结果数据对实际业务执行和管理效果提升的作用；关注事后控制，放松过程控制和实时改进；这就造成虽然上报指标很漂亮，但是不能完全反映真实情况。 　　事实上在实际业务管理和实际业务流程操作过程中还存在许多地方可以做得更好，这给公司的业务及管理操作留下了可提升的空间。 　　山东省级计量中心当前已经完成了精细化管理的初步建设，实现了业务流程的标准化，明确了各个流程环节涉及的岗位及职责，明确了作业标准规范，极大提高了计量中心生产效率。 　　为了将精细化管理进一步向精益化管理推进，计划进行精细化管理深化应用，将应用范围横向推展到计量中心所有业务。 　　但是，在推进精益化管理的进程中，会出现各种风险。 　　在此背景下，本文构建了计量中心精益化管理总体思路，并针对可能会出现的风险，提出了相对应的控制措施，旨在促进公司实际业务全过程、实时化效率提升，进一步提升计量中心实际业务的管理水平。 　　１精益化管理目标计量中心精益化管理总体目标是对计量中心的各类业务进行精益化管理，把山东计量中心建立成为国网公司的标杆单位。 　　从优化方向、途径分析、改进提升等多维度对计量中心的实际业务及管理流程进行动态管控，强调全过程的实时控制，降低实际业务操作风险发生的可能性，强化山东计量中心具体业务的内部管理。 　　具体目标如下１明晰组织岗位职责。 　　对计量中心各部门间的权限进行划分，明晰组织架构内各岗位的岗位职责。 　　２梳理并优化实际工作中的业务及管理流程。 　　强化过程控制，降低业务流程运作和管理过程中计量服务风险发生的可能性。 　　２精益化管理总体思路２．１总体思路。 　　通过计量中心精益化管理的实施，全面排查计量实际业务运作和管理过程中存在的可优化方向，根据优化类别进行途径分析职权不清晰，业务管理不到位，业务操作不规范等，精准定位责任部门、责任岗位、责任人和优化途径，探寻针对性、可操作性改进措施明确岗位职责，梳理业务及管理流程，实现计量中心业务操作的高效运行，塑造计量中心的精益化管理标杆形象。 　　２．２范围。 　　计量中心精益化管理涉及中心内部、中心外部两种协调类别；涉及业务范围为需求、采购、订货、抽检、全检、质量核查、仓储、配送等领域；涉及专业模块为岗位职责描述，业务及管理流程改善精简、合并部分流程环节等主要模块。 　　２．３主要内容。 　　管理精益化主要阐述解决此类项目的一般思路和步骤，向客户介绍每一阶段咨询项目团队的主要工作内容、工作方法等。 　　拟分三个阶段解决以上项目，分别为调研阶段、方案设计阶段和实施推进阶段。 　　２．３．１现状调研阶段。 　　本阶段的主要目的是分析山东计量中心工作流程现状与山东计量中心内部期望管理目标的提升空间、与计量中心用户和潜在客户服务诉求的提升空间、与先进网省或其他行业标杆企业的相似流程运作状况的提升空间，构建多层级、多维度的分析评价模型效果、效率等，分析导致差距产生的主要因素，并从岗位职责描述、作业流程改善等几个方面详细阐述山东计量中心内部精益管理未来改进方向，为本项目第二阶段解决方案设计提供详实的基础材料和数据支撑。 　　本阶段主要工作方法现有资料分析、问卷调查、高层访谈、集体座谈、一对一访谈、小组讨论、精益管理标杆对照法等。 　　其中现有资料需要客户在项目启动后，根据咨询项目团队提供的资料清单，项目小组根据现有资料研究情况以现有资料能否有效支撑咨询项目团队对山东计量中心管理现状的判断为标准判断是否需要进行问卷调查。 　　如需问卷调查，需在项目启动后，向客户提交包含问卷调查方案和访谈方案含调查问卷、访谈提纲、问卷发放对象，访谈对象、问卷填写说明、问卷回收时间、访谈时间安排等。 　　小组讨论主要是指咨询项目团队成员对资料分析、调研访谈情况的每日、每周讨论，目的是理清项目思路，规避项目偏差。 　　根据现有资料分析结果、问卷调查结果和访谈收集到的一手研究资料，结合咨询项目团队制定的多层次、多维度精益化标杆评价模型，分析差距并找出成因，为山东计量中心精益化管理改进提供改进方向