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浅谈利润中心与责任会计制度 谢永明 东吴大学会计学系 台湾大学会计博士候选人 何谓利润中心? 一个企业经分权化（decentralization）后，在内部会形成许多半自主或准自主的单位或部门，这些单位及其负责人基于高阶管理者所授予之决策权限，从事决策及日常营运，同时，也必须对其上一层级之单位主管，加以负责。此一分权化单位（decentralized units）或部门，即为一般所称之「责任中心」。 责任中心制度是一种分权化组织的管理控制制度，激励各中心主管做到“全员经营”的理想境界，就其职权领导其属员，透过高效能与高效率（effective and efficient）之管理，完成其所应负的「责任目标」；此「责任目标」，或为成本、收益、利润、投资报酬率，或其它质量、技术水准等非货币的成就。 故组织中的一个部门、生产线或单位，其管理人员负责该责任中心的成本控制与利润创造等经营绩效，即称之为「利润中心」。 何谓利润中心? 一般而言，责任中心依分权之性质可划分为：一、成本或费用中心，二、收益中心，三、利润中心，四、投资中心。 利润中心的主管在收益与成本(费用)方面，均具决策权限，因此，负责的范围包括：收益、成本(费用)及利润，绩效之衡量当然涵盖三个层面。利用预算，比较实际成果与预计成果，或是与上期比较(强调持续改善)，或是与同业比较(类似benchmarking)，均可对一个利润中心之绩效，加以评量。 利润中心之目的 绩效衡量与经营成果 目标—计划—执行—评估—奖励 自利动机的运用 分层负责具体表现 分权化的优点 节省高阶主管在例行业务上之时间与精力，以便能全心全力为长远的发展，作策略规划。 增进反应之速度，经分权化后，不必事事皆需层层请示，在分权之决策范围内，中级主管可以「现场」处理，快速反应。 弥补个人有限之认知能力，基于业务之庞杂众多，若凡事均须由高阶主管决定，高阶主管势必无法作出最佳之决策，不如由分权后之部门负责人裁决。 激励员工，并培养日后高阶之经理人员：经由分权，使员工可以在某范围内自行决定，自行负责，而不是「照命令行事」有助于激励士气，而且，可培养日后承担更多责任的能力及所需之人才。 应付不断变化之外在环境：当一个组织所处之外在环境变动快且大时，其内部之组织与程序，应加以配合，其中透过分权化之组织，便得消息之快速掌握以及状况之快速反应，更易达成。 利润中心制度的必备条件 高阶主管之主持 观念之培养及灌输 调整组织以使权责划分明确 建立责任会计制度及完整预算制度 参与式预算且预算可合理达成 建立回馈(feedback)系统提供改进建议 根据「例外管理」原则进行重点控制、要项控制 内部移转价原则之建立 奖惩办法之配合 实施利润中心制度的成功关键 高阶主管之强力支持 授权且明确划分权责 健全会计制度(责任会计制度)、预算控制制度、内部控制与稽核制度、及及时的信息系统 实施目标管理与弹性预算制度 公平合理的绩效考核制度 避免发生反功能行为(dysfunctional behavior) 建立良好绩效衡量指标(含财务与非财务指标)或实行平衡记分卡制 运用实际绩效之长期趋势来做绩效评估 预算或标准可根据学习曲线来估计设定 制定合理的内部商品或劳务移转计价制度 责任会计制度 责任会计制度系用以报导及衡量责任中心管理人员经营绩效的一套制度 利润中心需要责任会计制度加以表达其利润绩效 责任会计提供利润中心之各种管理信息 责任会计应区分可控制与不可控制范围 责任报告应与组织权责配合并具比较性数据 责任报告应有实际与预算之差异分析结果并提出可能解释 绩效衡量的问题 可控制性之问题 如果将经理不可控制之项目，列为考绩范围，可能造成经理规避风险之决策行为。 区分责任中心之绩效与责任中心经理之绩效 表现一向良好之经理被调到沈痾已久之部门，不易在短期内将该部门的绩效改善，因此，应将二者分开。 绩效衡量与决策法则的一致性问题 若投资中心经理依内部报酬率（internaI rate of return）评估投资方案，可是高阶管理者依会计报酬率（即:投资报酬率）衡量部门绩效，易使一严谨评估后所实行之投资方案，事后显得无利可图，而使该部门绩效「不好」，进一步使部门经理屈从于短期投资报酬率之考虑，而忽略投资方案之严谨评估乃至整个组织之发展。 绩效衡量的问题 内部商品或劳务移转之问题 若牵涉到组织内部之部门间商品（或劳务）移转，而又需对部门评估绩效时，则需面对转拨计价（transfer pricing）的问题。 费用分摊之问题 在绩效评估之压力下，部门间为了费用之分摊方式，往往会有不同之意见。 * * Q A 敬 请 指 教 Thank you ! 谢永明 东吴大学会计学系 台湾大学会计博士候选人 e-Mail: armin@mail2.scu.ed