20XX年大区经理全年工作总结.docxVIP

　　一．大区经理是一家企业的封疆大吏，往往会决定一个市场的生存和发展。 　　在不同性质的企业，企业不同发展阶段，所承担的工作职责往往不同。 　　但往往面临着同样一个核心问题业绩。 　　而往往大区市场的业绩并不是靠一个人产生的，自然涉及团队管理。 　　因而大区团队管理的水平或绩效如何就直接影响到大区销售业绩的好坏。 　　笔者就大区市场不同发展阶段，大区经理团队管理的关键之处作如下剖析，供现职大区经理和曾经的大区经理、企业老板探讨。 　　第一阶段大区市场启动阶段大区市场启动阶段一般有如下状态省区地区经销商部分或个别已开始合作，市场刚处于前期铺市阶段，下属人员暂时没有或刚招聘到位。 　　一般三个月时间。 　　这时招聘的下属人员主要是区域经理，主要专职负责指导、督促某个区域经销商的铺市、分销工作，营销讲究四度空间，该阶段主要是做宽度，快消品行业的通路建设宽度是市场成败的重中之重，这时，大区经理对直属区域经理选择与管理工作要偏重以下方面重点领悟总部政策的精髓，摸透总部关注的核心问题。 　　成熟企业新品上市更看重各市场的布局和基础建设，等总部媒体和推广方案一旦启动，各大区就形成相互呼应，全面开花之势；而中小企业新品牌上市，由于经验、资源所限，其实更重短期直接利益，希望经销商开发出来后，第二个月起或多或少要有回款，有了回款就说明市场在正常推动，这时能超出总部预期的大区市场，往往容易获得总部支持，营养会更足些。 　　这时大区经理能不能吃透总部政策和关注点，是大区市场能否健康成长的第一步。 　　身教重于言传。 　　有句老古话上梁不正下梁歪讲的很在理，很实用。 　　有些大区经理喜欢玩小九九——经常欺下瞒上，包括对经销商，对下属一套要求，对自己又是另做一套，其实做销售的人都是猴精，对上司的心理是最喜欢研究的，所以往往什么样的将就有什么样的兵，个别看不惯大区经理作风的人往往选择离开。 　　所以，大区经理希望下属是什么样的，对自己也要一样要求，而且必须是带头做好。 　　所以大区经理工作风格可以有差异，但要做好市场，人品和职业道德必须要好，工作思路必须要清晰，团队管理要有手段。 　　选择比培训更重要。 　　区域市场通路建设要想尽快上路，首先必须找熟悉本行业、本区域有熟悉的分销渠道、终端客情、有思路的区域经理；其次，看重该人选的职业素质、工作作风。 　　往往大区经理选人过程中总喜欢找自己人——自己原来的老同事、老下属，因为好管理，听话，做市场放心。 　　那又为什么自己人到了市场三五个月、甚至大半年，并没有理想的市场业绩？除了公司政策、市场对产品与品牌的认知度等因素外，其实主要问题在区域经理，区域经理对当地市场的熟悉程度、工作思路、与经销商的配合程度、工作责任心、投入市场的精力等都很关键，那么最关键的启动市场因素在哪？有经验的大区经理都知道——经销商配合不配合、配合的程度多大，才是最关键的，因为厂家人手少的情况下，往往前期必须借重经销商的网络、人力、车辆、库房等，那新产品上市为什么经销商跟你签合同，又并不是全力投入呢？经销商接个新品往往是慎之又慎的，因为他吃不透这产品到底有多大市场，能不能推得出去，厂家政策到底力度多大，而这些都是看不见、摸不着的，唯一让他有直接信心的人就是厂家驻地的人——区域经理，因为他知道大区经理往往签好合同，就会拍屁股走人，不会常呆着，所以区域经理熟不熟当地市场，有没有思路，工作务实不务实等，就会直接影响到经销商的人、财、物力的投入力度，一旦前期经销商投入打折太厉害，就会直接影响铺市，产品都没铺到位，终端形象包括流通市场的档口都没有体现出来，消费者都不知道有这么个产品在卖，又哪来的二次分销？哪来的经销商回款？过程管理不可忽视。 　　经常有大区经理将一个市场交给区域经理后，就急急忙忙到另一个市场去开发了，或者去悠哉乐哉了，或者认为我既然选择他负责这市场了，就应该相信他，放手让他做，甚至更有人认为我的上司对我管的太严了，烦都烦死了，所以要让下属认可我，就应该放给他做，公司规定的什么月报、周报、报岗等过过场忽悠过去就行了。 　　往往，在新品上市阶段，基础工作是非常重要的，既费时又费力，而且前期见效慢，当过程管理不到位，你会发现，一个市场也许大半年了都还没几个分销点，谈何业绩？这时再换人，再加强管理来得及吗？也许你已经没有机会了，要么经销商要么厂家抛弃了你。 　　根据经验，这时的大区经理一定要学会统筹管理，白天可以忙你的新市场开发，晚上就可以每天排出时间跟踪进度，解决问题的，或者下属或者经销商的问题；考核一个大区经理专不专业、优不优秀其实就看他一段时间以来的工作有没有计划性、有没有轻重缓急、有没有合理分工、会不会管人。 　　管理重在把握一个度。 　　经常发现很多大区经理走入两个极端。 　　动不动就发火，动不动就对下属破口大骂，或者给穿小鞋，象仇