发现和分析问题的七个步骤(麦肯锡方法论)(精).pptxVIP

有关解决问题常见的迷思迷思事实“解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力...是教不出来的。”“善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。”解决问题的七个步骤步骤1陈述问题分解问题(问题树)去掉所有非关键问题(漏斗法)制定详细的工作计划步骤2步骤3步骤4………？步骤5进行关键分析步骤6综合调查结果，并建构论证讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联系起来步骤7一周解答，然后再来第一步-陈述问题清晰陈述问题的特点一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点清晰地陈述要解决的问题首要之务是对问题的准确了解陈述问题的实例-公共图书馆问题评价公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息服务的问题事实的陈述图书馆是否应努力改善对会员的服务？无可争议能否采取不同的图书馆管理方法以改善对会员的服务？太空泛图书馆有哪些改善会员服务的可能？是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？具体，可行动的其他方面-问题的背景情况1.决策者4.成功的标准哪些是你的听众？决策者如何判断是否成功地解决了问题？他/她所关心的是什么？5.主要衡量标准2.影响决策者的主要因素哪些是他们比较关心的问题？你如何解决互相冲突的问题？哪些是衡量成功的主要变数？3.解决问题的时间6.所需的准确度多快需要找出解答？需要何种准确度？问题背景情况的实例-公共图书馆1.决策者4.成功的标准图书馆馆长理事会市长改革必须同图书馆的使命一致改革计划必须可在6个月内实施改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持改革2.影响决策者的主要因素5.主要衡量标准图书馆馆长12个月後需再由市长续聘并由理事会批准已任职7年市长将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力不超出预算客户满意度调查结果有所改善发给市长、报纸或图书馆长的表扬信3.解决问题的时间安排6.所需的准确度必须在6个月内进行改善，所以必须在2月内解决问题对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要但不能超出预算关心听众所急一定要考虑到决策者的主要标准“杰瑞，我根据一个人所穿的鞋来对他进行评判。”注意多快需要答案为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分使解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分不同部分可按轻重缓急区分工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论步骤2-分解问题逻辑树分支问题问题/假设1分支问题分支问题问题陈述问题/假设2分支问题分支问题问题/假设3分支问题逻辑树的三种类型类型描述推论的成份首先定义问题，再将问题分成不同的部分行动、主张、标准、问题、话题推论利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题逻辑树的末梢以问句形式结束什么/如何以假设为主先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设原因？原因问题图列出关键问题，使之能用「是」或「否」来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列是利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用？否推论式的逻辑树举例-公共图书馆图书馆书刊材料的收集工作有改变吗？图书馆员工有改变吗？图书馆的布置改变了吗？图书馆的借阅程序有改变吗？为什么业绩变差？不采取行动能否改变？延长开馆时间能否有重要的改善机会？晚上时间延长？周末时间延长？周末提早开馆？图书馆如何能在不超出现有预算的情况下，通过延长时间，选择更好书刊或者改进借阅现有材料的方法来改善服务？通过更好地选择书籍/刊物能否改善业绩？准备更多的当代小说？不同的专题？更多的精装而非平装书？使借阅现有材料更方便能否改善业绩？目前图书馆的布置是否最理想？读者是否非常了解如何借阅资料？是否备有回答问题的服务？切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值步骤3-淘汰非关键的问题淘汰的问题经常反复推敲过程中的第一步假设/理论及数据之间的来回穿梭使用80/20的思考方式重点努力解决最重要的问题不仅要常问“那又会怎样”...而且还要问你忘了什么进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键问题1问题陈述问题2问题3问题4………步骤4-制定详细的工作计划问题从逻辑树中最後一点(或「叶」)开始「重要议题」和「未解决议题」定义不同。要明确界定才能回答是或否，而能提出具体行动确定每个议题都尽量具体明确