有些留学归国人才甚至还主动给自己降薪.PPT

* 花旗银行的策略就是高薪吸引人才，吸引四类人，一类是国外留学过，二是在国外银行工作过，三是国内银行的管理人员，四是国内银行有客户网络的人员 做的客户是前2%的客户， 宝洁研发中心迁到中关村 * 土耳其世界杯进4强，每人25万美元奖金 中国工资是身份的体现 * 过去环境变化慢、现在战略变化快，战略关键是实施，实施关键是人，联想“搭班子、定战略、带队伍”，人力资源成为战略人力资源，薪酬也作为战略驱动工具 * 满足基本需要、安全需要、发展需要,有薪假举例 中科恒业优秀员工到新马泰旅游、六合公司组织部门经理到国外旅游 * 西安杨森发展期“鹰”的文化，稳定期“燕”的文化 * 华为公司储备人才，但我们不提倡储备人才 * 强调典型，流程形惠普公司，时效型项目开发，系统集成公司，网络型咨询公司 * 功能型公司以职位为主，传销型组织以业绩为主，研究所及咨询公司以能力为主 * 业绩管理系统是调动人员积极性，有效的使用激励杠杆；不是平均主义津贴式的，促进新组织结构及程序所要求的行为的保障 可测量，但不是接电话、领导交代的任务 易于理解，指标少而精，不是烦琐 中科突击销售、联想今年效益下降 平衡效益，而不能不顾成本。 不是所有人满意 * 将薪酬与战略和关键因素整合 将薪酬与职位和能力整合 为什么请咨询公司做薪酬，提供工具方法、中立的立场、变革的催化剂。 * 目前有些企业头衔与职务等级混同 * Smart目标 * 安然造成恶性竞争，为逃避惩罚作假， 海尔罚站 强调个人造成零和竞争， * 销售人员收入的相当一部分是超指标奖励，为此超指标奖励系数的设置十分重要。 * 高管人员长期激励 * 效果 * 1-有较完善的考核评价制度 2-有较完善的组织管理体系 （职务体系明晰、岗位责任具体、工作标准明确） 3-人力资源部的力量相对较强，人力资源主管的专业素质相对较高 职位工资设计的前提条件 * 职能工资结构 企业 职务分类 职能分类 职能等级 （资格区分） 个人 初任资格 确认个人等级 人事考查 考试 面试 能力评价 能力、劳动条件 职能工资 按不同资格 定期升薪 退职金、退职 补贴 其它 工资 职能等级 * 职位工资设计流程 职位薪酬 系统的实施 和调整 确定员工 职位薪酬 确定职位 薪酬系统 薪酬调查 岗位评价 职位分析 * 第二步 职位评价 排序法 （职务归类法） 要素计点法 （因素比较法） 主要的评价方法 * 人力资源的投入产出 输入 输出 工作转换 用户 人 工具设备 环境条件 知识 态度 能力 职责 责任 结果 标准 权利 * 设计合理的薪酬体系 设计合理的薪酬体系 合理的薪酬设计要保证 内部公平性 外部公平性 通常的信息来源仅用来参考 定期的薪酬调查是了解外部薪酬状况是前提。 根据公司情况确定公司薪酬的政策线 * 第三步 薪酬调查如何考虑薪资调查问题 确定调查范围 选择调查对象 邀请参加调查单位 职位匹配 填写问卷 数据处理、提交报告 * 调查设计 确定调查对象和抽样方法 调查对象 直接竞争对手 间接竞争对手 调查多少样本 判断抽样，即通过调查市场上具有代表性的机构而获得相对准确的数据 机构的特性 机构规模 行业可比性 类似的岗位 地点 * 数据回收保证 共享信息 公共关系 数据以平均数出现 保密承诺 * 项目流程图 项目设计 报告撰写 客户反馈 数据处理 项目实施 把握客户需求 把握技术选择 统计分析 进程监控 抽样控制 改进报告质量 * 职能工资制设计要点和技巧 1、企业薪资状况调研与薪资政策的确定 2、对任职资格进行类别划分 3、对任职资格进行等级划分 4、确认职能等级上下限 5、职能工资表 6、职能等级的进入 7、薪资预算 第四步 职位薪酬设计 * 职类等级区间划分 个人能力有大有小，起跑时间有早有迟，不能设置统一的起点和终点，各职类任职资格等级的划分也要分出等级下限和上限（简称“职等区间”）。下限是其任职资格能力起跑点，上限是其任职资格能力的终极目标。 职类区间的确定必须服从于公司的整体战略和目标。各职类区间的高低只表明它们在工作上的难易度和重要度不同，因而承担职务的资格能力也不同，在不同的职务（岗位）上，从事具有不同能力要求的工作，在公司的价值创造过程中的地位与作用也不同。 * 职类区间的设置原则 预设原则 预设区间要涵盖本职层所有职务（岗位）的任职资格能力，必须为资格能力的提高预设足够的空间。 倾斜原则 各职类职能等级区间的设计，特别是上限的确定，必须拉开差距，以体现公司总体战略、理念和人事政策的导向，即向有利于公司成长与发展的那类人倾斜。 * 非歧视原则 拉开差距，并不意味着对某一职类的歧视，而且员工可以在自我开发的基础上，通过职类转换，进入更新的职能等级。