三星SAPERP-Kickoff项目启动会资料课件.ppt

联想经验 集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。 国内外竞争加剧，如何提升公司的核心 竞争力已成为联想的重要课题。 联想集团的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。 战略考虑 在一年多的时间内，国内业界实现了范围最大、 难度最大、较为先进的ERP系统。 统一规范、集成、e化了联想的业务流程。 搭建了一个符合联想长远发展的信息化平台。 联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台. 提高了联想的核心竞争力。 取得的成就 财务数据不及时、不准确、不全面、不一致 业务流程不规范、有瓶颈、与国际惯例不能接轨 供应链无法协调运作 生产粗放、生产计划与市场需求不同步 信息系统分散、不协调 经营运作中有太多的说不清 随着企业的成长，库存增大、资金周转放慢、部门间或业务间协调困难…… 实施ERP前的联想 成功的最显性标志就是运作效率大大提高了，仅以财务结账为例： 结账工作从原来的20天降低到现在的1天； 从原来需要70人次加班到现在只需7人次； 出报表的时间从原来的30天降到现在的6天。 “在此财务结算项目内，可以降低10倍成本。联想集团98年的净利润比97年增长34%，99年比98年增长72%，2000年第一季度比99年同期增长136%，利润的高速增长除了RD的大量投入以外，最直接的原因就是：实施ERP使得运作效率的提高。正是因为对业务产生了这样好的影响所以我才敢说：联想的ERP实施成功了。” ——联想集团常务副总裁李勤（2000年5月） 联想ERP成功的标志 过去 现在 建设企业 核心业务 管理和 应用系统 定单平均日处理量： 1995财年378件 定单平均日处理量： 2000财年1497件 供货周期： 1998财年9天 供货周期： 2000财年5.7天 平均库存周期 1998财年26.5天 平均库存周期 2000财年16天 联想实施ERP的直接增值 服务商 充足的顾问资源 丰富的项目实施经验 对国情、政策的深刻理解和把握 对行业特点充分了解 充分考虑企业业务和信息化现状 双方 企业与咨询方的密切合作和项目理解 充分的用户培训和知识转移 处理好局部与全局的关系 客户 企业高层强有力的支持 企业业务部门的参与 内部沟通要充分 充足的项目资源 合理的期望和明确的项目目标 充分重视数据准备工作 联想ERP成功的关键因素 海尔谈实施ERP系统的切身体会 从“ERP”到ERP “ERP”不是谈出来的, 而是坚定不移做出来的. 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。 * Liu Jian * * Liu Jian * * Liu Jian * * Liu Jian * * Liu Jian * * Liu Jian * * Liu Jian * * Liu Jian * * Liu Jian * * Liu Jian * * Liu Jian * 信息必须规范。统一的名称、明确的定义和编码 信息处理的流程必须规范 信息的采集、处理和报告由专人负责 信息覆盖的范围包括整个供需链及相关系统。保证有足够的管理和决策所需的信息量 信息覆盖的时间包括历史、当前和未来。保证信息有完整的借鉴性和预见性 * 高维信诚资讯有限公司? * 高维信诚资讯有限公司? * 从“ERP”到ERP 高维信诚资讯有限公司 二十一世纪企业优胜的配方 错失机会 高风险 市场优胜者 市场失败者 低应用 高应用 信息技术 强 弱 领导 * 引自麦肯锡咨询报告 导致 缺乏系统设计、修修补补的信息系统无法承受业务的快速增长，系统随时有崩溃的可能。 存量资产增加、 资金周转放慢、 部门间协调困难、 业务间协调困难。 各信息系统独立分散、无法集成，导致数据不统一，系统建得越多，企业内壁垒也越多，由开始的无法集成到后来的不愿集成，系统问题开始演变成管理问题。 面对集团多元化经营，难以准确及时地反映经营状况、财务结算严重滞后且不准确。 业务流程极其“灵活” 、不规范，各部门只顾局部最优以至严重影响公司整体的运作效率。 企业快速发展中可能面临的管理“黑洞” 经营规模 运作管理成本 结果 运作管理成本大幅上升、管理层无法及时了解企业运作状况，虽然规模还在上升，但盈利能力却在下降。 盈利能力 可能导致的结果 企业快速发展中可能面临的管理“黑洞” 市场的巨大压力使运作效率和成本