曾鸣的战略与竞争讲义.ppt

企业家的三大问题 强有力的价值诉求 E-commerce IBM Direct Model Dell Just do it Nike Everyday low price Walmart 什么是战略? 战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。 重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和统一性(consistency)。 战略要素 我们为顾客提供的价值是什么? 我们如何提供顾客价值? 我们对于竞争对手是否有优势? “战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。” 价值创造 价值创造对比价值获取 ? 将战略作为堡垒 将战略作为能力 从SWOT 到现代战略分析 将战略作为创造力 价值创新: 重新定义规则 “ 不战而屈人之兵，善之善者也 ” 行业设想 : 行业状况可以塑造 战略重点: 创造买方价值的重大突 破以支配市场 动态的战略 以动态的观点看待战略 定义行业 行业定义 怎样划分行业的边界最终取决于这种分析的意图和内容。 分销链：可乐 百事 可乐大战的启示 曾鸣 教授 欧洲工商管理学院 (INSEAD) 分销链：可乐 百事 广告的规模经济 可乐市场份额 (图6) 最近的可口和百事的对比 市场份额 (90年代末) 可口可乐: 43 % 的美国市场份额 百事: 31 %的美国市场份额 总计: 74 %的美国市场份额 (美国: 软饮料渗透到 98% 的家庭) 产业结构为什么演变到这种方式? 关键教训： 产业结构是不确定的 目前的产业结构是可乐和百事早期选择的竞争工具的结果： 扩大市场，但不是用价格战 不在价格，边际成本方面竞争。 而在增加沉没成本（它增加需求或减少单位成本）方面竞争， 重要经验：有控制的竞争有益于获得较佳的长期利润 竞争工具的选择 (价格 vs 广告) 默认的合作来避免价格竞争 默认的合作以在广告、产品多样化和对瓶装厂商的渗透方面进行竞争 (构建进入壁垒). 可乐战： 可乐和百事都在赢利，小品牌在亏损。 战略就是构造壁垒来加强竞争 重要经验：战略要明确且前后衔接 就其竞争行为而言，每个产业都是独一无二的 对产业动态变化的错误估计可能对企业业绩极具破坏力 (如： Philips Morris买进 七喜) Philips Morris 试图复制买进Miller 啤酒的成功 软饮料产业已经被两大主要竞争者主导 具有进入壁垒机制 采取报复行动的资源 新趋势的预测效果  公司环境 (行业结构) 与公司战略的关系是什么? 战略对环境的影响 竞争的强度是公司行为和管理决策的结果 公司的行动是否使行业利润率下降? 战略互动的性质与竞争舞台 针锋相对的战略? 合作还是不合作? 动态的、互动的过程 竞争在本质上是行动和反应的动态社会过程。在这个过程中，参与者的目的、认知能力和背景起着重要的作用。 行业结构并非取决于外因。 行业分析的目的 对管理的影响 行业分析是所有战略的起点：最重要的因素是必须予以战略重视的方面。 经理有权了解自己行业情况并影响其发展。公司应利用战略不仅改善自己的状况而且使整个行业变得更具吸引力。 公司应检查其战略行动，确保不会在无意间损害行业的吸引力。 行业分析的优势和局限 优势 理解行业经济学的好工具。(战略形成的起点)。 使经理们能够识别和了解决定获取价值的力量。 有利于预测影响行业利润的行业趋势。 局限 知道具有吸引力的行业并不意味着能够进入这些行业。 特别的信息优势? 杰出的能力? 集团级工具; 难以分析具体公司的特殊因素。 难以确定相关的行业边界。 能够说明过去，但很难预测间断的变化。 一般战略: 成本对比特色 A）成本战略与经验曲线效果 经验曲线: 没有万能药 基于知识的战略容易受到技术变革和创新的冲击 知识往往并非为某个公司专有而是属于整个行业。许多用于评估知识曲线的数据是行业级的价格数据。 如果太多公司试图取得基于经验曲线的战略，将在竞争中使优势消失 (生产能力过剩/价格战)。 例如: 美国和欧洲的钢铁、石油化工和合成纤维行业 激进的创新 低成本战略在什么情况下具有吸引力? 什么情况下具有吸引力? 重要的未开发的规模或知识经济 产品很少有机会能够增加可感知的利益/ 价格敏感性 公司有足够的资源 (资金和人员)执行这种战略 持续的市场增长 B) 特色 Harley-Davidson 经营状况好转1985-1998 本田生产量： 5,000,000 HD： 150,000 重新定位于生