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领导变革：为什么企业转型的努力会失败 约翰·P·科特 作者简介 约翰·P·科特（John P.Kotter），哈佛商学院领导学方面的著名教授，讲授工商管理硕士和在职人员管理课程，是世界各地高层管理会议中抛头露面次数颇多的讲演家。他是多部商业畅销书的作者，其中包括新书《领导变革》（哈佛商学院出版社，1996年）。科特教授由于在哈佛商学院研究生课程设置方面的革新而获得埃克森奖（Exxon Amard），并由于企业领导方面的新观点而获得约翰-史密斯-克奈斯里奖（Johnson, Smith Knisely Award）。 内容提要 在过去的10年里，作者留心观察了100多家试图把自己改造成更具竞争实力的公司。它们在许多不同的方面进行努力：全面质量管理；企业再造工程；规模合理化；结构重组；企业文化重整；观念的转变。几乎在每一个案例中，它们的目标都是一样的：改变企业的经营运作方式，以适应更具挑战性的新型市场环境。 其中一些努力是非常成功的，还有一些则彻底失败了。大多数努力处在两极之间，但明显的偏向低分一边。作者从中总结出来的经验和教训，可能适用于越来越多的组织，因为在未来的10年里，企业环境中的竞争会不断升级。 第一个经验是，变革包括许多阶段，总合起来，常常需要一段相当长的时间才能完成。跳过其中一些阶段，只会造成一种速度的假象，绝不会产生令人满意的结果。第二个经验是，在任何阶段中出现的关键性错误，都会造成毁灭性的影响，会阻碍变革，并否定前面已经取得的成果。科特总结的经验教训对我们很有启发，因为即使是最有能力的管理者，有时也难免犯一个大错误。 在过去的10年里，我留心观察了100多家试图把自己改造成更具竞争实力的公司。其中有大型组织（福特公司，Ford），也有小型企业（兰德马克通讯公司，Landmark Communication）；有美国公司（通用汽车公司，General Motors），也有其他国家的公司（英国航空公司，British Airlines）；有处于严重危机状态的公司（东方航空公司，Eastern Airlines），也有盈利丰厚的公司（布里斯托尔-迈尔斯-斯奎布公司，Bristol-Myers-Squibb）。它们在很多不同的方面进行了努力：全面质量管理；企业再造工程；规模合理化；结构重组；企业文化重整；以及观念的转变。但是，几乎在每一个案例中，它们的基本目标都是一样的：从根本上改变企业的经营运作方式，以帮助企业适应更具挑战性的新型市场环境。 其中一些公司获得了极大的成功，还有一些则彻底惨败。而大多数公司的变革努力处在两极之间，但明显地偏向低分一边。我们从中总结出来的经验和教训非常有趣，并且，这些经验可能适用于越来越多的企业，因为在未来的10年里，企业将面对的是日益激烈的竞争环境。 我们从比较成功的案例中总结出来的第一条基本经验是：变革过程要经历一系列阶段，总合起来，常常需要一段相当长的时间。跳过其中一些阶段，只会造成一种速度的假象，绝不会产生令人满意的结果。第二条基本经验是：在变革的任何阶段中出现的关键性错误，都会造成毁灭性的影响，会阻碍变革，并否定经过艰苦努力而取得的成果。也许是因为我们在企业变革方面没有什么经验，因此，即使是非常有能力的人士，有时也难免会犯一个大错误。 错误1：缺乏足够的紧迫感 当公司中的某些人或某些群体以挑剔的态度审视企业竞争态势、市场地位、技术趋势、经营业绩时，大多数成功的变革努力便由此开始起步了。他们关注的是这样一些信息：一项重要的专利到期后潜在的销售收入下降；一项核心业务在未来5年中利润的下降趋势；或者一个似乎被所有人忽视的正在萌生的市场。然手，他们设法以生动的形象和引人入胜的方式传播这些信息，尤其是那些有关危机、潜在危机以及即将来临的巨大机遇方面的信息。这第一步非常重要，因为要想启动企业的转型方案，需要得到众人积极主动的配合。当人们没有积极形时，是不会提供帮助的，变革努力便无从谈起。 与变革过程的其他阶段相比，第一阶段看起来很简单，但事实并非如此。我发现，至少半数以上的公司在第一阶段就失败了。失败的原因何在？有时高级管理人员低估了把人们拉出“舒适环境”的困难程度；有时他们高估了在增加紧迫感方面自己所能获得的成功；有时他们缺乏耐性：“准备工作已经足够，让我们开始着手做吧！”而大多数时候，高层管理人员因为担心可能出现不利局面而自己打了退堂鼓。他们担心高级职员会抵制、员工士气会低落，局面会失去控制，