大运营宣贯资料V5.pptxVIP

集团大运营工作宣贯;目 录;为什么“大运营”; 为2016年经营指标的达成提供保障； 把握新一轮的市场机遇，匹配集团的高速发展需求； 应对项目数量剧增、管控难度大幅增加带来的运营挑战； 为集团管控体系建设及做强区域做出积极探索； 大运营目的：完美开盘、完美交楼、完美收官、助力营销。 ;例如：将广清、莞深、沪苏、江苏、湖南、东北等区域作为试点;什么是“大运营”; “1对1对1”的工作平台：介于项目、业务部门与总裁三者间的一个实实在在的工作平台，工作模式由“1对多、多对1”过渡到“1对1对1”的模式。 “横向协同、纵向打通”的机制：通过加强各专业业务之间的工作交圈、打通各纵向条线间工作壁垒，迅速、高效解决以往工作模式难以解决的问题。 “资源整合”的方法论：聚焦于问题的解决，而解决的方法、路径以资源整合的思路、全局的观点来综合研判、实施及解决。;怎么“大运营”;集团层面;注重过程管控，以过程促结果，以成败论英雄。以区域大运营组作为监督主体，项目作为责任主体，作为管控工具进行正负向激励，实现 “三完美，一助力”——完美开盘、完美交楼、完美收官、助力营销； 重实践、轻理论，效率优先，解决问题。目的要清晰，用目的来判断和寻找答案； 横纵结合，以横促纵，过程中完善体系，做实做强。横向协同不是最终目的，最终目的是为了服务项目，以及做实做强区域。;各职能中心内本职工作正常开展，无需向大运营工作组提报。;成立集团大运营工作组，组长：陈斌副总裁 ；组员：运营中心：夏翠微、毛小平 ， 工程管理中心：杨磊， 成本管理中心：杨玉林、邹锦枝， 采购中心采购部：陈思卓， 客户关系管理中心客户关系管理部：袁靖， 研发设计中心分院管理一部：李丹俊 ， 营销中心：陈穗金， 营销中心销售管理部：梁晓珊， 财务中心预算管理部 ：闻江波， 人力资源中心：赵梦 ， 信息管理中心：赵刚， 河南区域：张忠东 ， 莞深区域：张剑， 湖南区域：周文理 ， 佛肇区域：王李宏， 江苏区域：钱剑勇， 广清区域：杨峰 ; 工作组秘书：运营中心运营管理部：张远川。 注：小组成员均有权代表其所在中心表态及决策，区域领导则担当专家角色，对集团大运营工作建言献策。;月度例会 原则上全体参加，每月下旬首个星期二上午， 讨论共性、覆盖面广的议题，重点关注“横向协同”。 不定期会议 由集团大运营工作组组长视实际情况需要确定，解决集团层面相关专题与区域提请问题。 临时动议 可使用微信等方式随时跟进、解决，并形成记录，需要时报莫总、小组相关成员，重点关注“纵向打通”。;集团工作组输出要求与方法论： 区域工作组根据自身情况实施与落实，亦向集团上报好的经验与方法。 集团与区域工作组间保持良性、必要频率的互动。 工作组下安排专题小组跟进专项工作，指定牵头人及成员，在指定时间内完成工作，过程中随时与工作组组长商议。;上下联动;五、组织保障——区域层面——运行机制（附表） ; 对项目如何实施强的过程管控，实现前紧后细，做到质量有保障、成本可控、进度正常； 过程中及时发现问题，按照“二八原则”解决问题，实现所有项目问题的全覆盖； 依托大运营工作平台以及“横向协同、纵向打通”与不断积累总结的方法论来开展工作； 不同阶段目标设置的优先顺序会决定某些目标或单一业务指标必须要有一定的妥协和容忍度，大运营工作必须做好横向的牵头工作，实现综合的公司利益最大化。 ;各项工作包括但不限于以下几个方面： 区域自行组织召开大运营工作启动会，会议需明确区域大运营工作机制与决策机制等； 能动解决区域业务线之间可能存在的不交圈、矛盾、冲突、盲点等问题，做到“横向协同”； 对于各项目提出的所有支援需求或问题请示等，立刻予以跟进及处理，做到及时反应，快速决策及“纵向打通”； 按集团要求抓好各项目质量、进度、成本、安全、环保、文明施工等方面工作，实施强过程管控，及时发现问题、解决问题，尽全力杜绝恶性事件的发生； 对于区域自身无法解决的问题，无论任何性质与范畴，请立即上报集团工作组或在微信群中直接提出； 随时就该工作本身，在区域内做出适合自身发展状况的优化，及向集团工作组提出合理化建议或输出经验。; 对“大运营”者的要求;对“大运营”工作者的要求;最近出台文件与管理要求;;一 2、《严惩恶劣合作方专题会》;目的：优化集团甲指、甲供材料的采购管理流程，防范材料付款、扣款的风险，管理责任到人。;目的：展示集团品牌形象、增加客户对碧桂园集团产品品质的认同，有计划地组织新闻媒体、老业主、准业主、意向客户参观我司项目“管理规范、过程精品”的施工现场，消除2015年因质量问题带来的负面影响，提高客户购买信心，促进销售、增强市场的品牌号召