网尚邦股改方案2.ppt

股改方案 网尚邦定位 定位：专注电子商务培训 受众一：想做好电子商务的企业； 受众二：想从事电子商务的毕业生或创业者； 解决需求：电子商务的实操知识和人才短缺的问题； 网尚邦商业模式 培训学员 筛选 操盘优质网店 学生 培训开店 分销 成为会员 推荐员工 第一步 第二步 第三步 整合第三方服务 网尚邦战略规划几步走 2011年完成商业模式第一步，预期收入150万 2012年完成商业模式第二步，预期收入400万 2013年完成商业模式第三步，同步尝试建立上海子公司，预期收入北京600万，上海200万，共计800万 2014年在上海子公司的经验下，创建广州子公司，预期收入北京1000万，上海400万，广州200万，共计1600万 2015年以三家公司为支援，尝试合资方式进行辐射，预期北方片区1200万，上海片区1200万，广州片区800万，共计3200万； 稳打稳扎，步步为营 网尚邦现有组织架构图 董事长 执行总经理 财务部 人力行政部 市场部 渠道部 教学部 网尚邦优化架构图2013年完成 董事长 总经理 人力行政 监管 培训中心 市场 营销中心 财务中心 项目实施及 讲师培训中心 审计及学员 反馈管理中心 运营中心 分公司1 分公司2 分公司N 网尚邦优化架构图2015年完成 董事长 总经理 人力行政 监管 培训总中心 市场营销 总中心 财务 总中心 审计及学员 反馈管理中心 北区大区 总经理 中区大区 总经理 南区大区 总经理 电子商务 研究中心 项目实施及 讲师培训中心 分公司1 分公司2 …… 人力行政 分中心 分公司N 财务分中心 网尚邦现有股东结构 白林占股85%； 天使投资人占股15%； 网尚邦股改目的 企业核心竞争力依靠讲师，讲师的稳定性决定企业的稳定性，以股份方式将有价值之人与企业牢牢绑定； 企业核心骨干也是公司基业长青的基础，所以通过股份方式留住人才； 企业自有资金有限，抗风险能力较差，外部资源短缺，预计出让20%股份引进战略投资者； 网尚邦目前人际关系图及组织架构图 员工 员工 员工 员工 员工 员工 天使投资人 本人 关系 0 0 0 0 0 0 15% 85% 股权 人力行政 总监 教学 总监 渠道 总监 市场 总监 财务 总监 执行 总经理 独立董事 董事长 职务 网尚邦股改计划第一步，引进战略投资者 投资者 天使投资人 本人 关系 20% 12% 68% (预留20%给员工) 股权 战略投资者 独立董事 董事长 职务 网尚邦股改第二步，2012年底完成第一轮员工持股改革 股份性质：身股，从白林手中拿出20%（总股本）分配给员工； 按每股保证金2012年1万,2012以后在重新核实，拟假设股改的第一年销售额400万情况下，可分配利润200万X50%=100万。 4万 1%*4 资深讲师（1~4名） 2万 10万 2% 审计总监 2万 10万 2% 财务总监 2万 10万 2% 市场营销总监 3万 12万 3% 项目实施及讲师培训总监 3万 12万 3% 人力行政总监 4万 12万 4% 总经理 拟分红 年薪 身股 职位 网尚邦股改第三步，2014年底各大区子公司股改方案 股份性质：身股，子公司管理团队占大区分公司28%股份，总公司占72%。 总公司的项目实施总监更改为电子商务研究中心总监，股份依旧3% 按每股保证金第一年1万，运作一年以后重新核算； 6万 4% 大区项目实施总监 1.8万 1%*3 销售前三甲（3名） 4.2万 1%*5 高级讲师（1~5名） 6万 4% 大区财务总监 6万 4% 大区人力行政总监 6万 8% 大区总经理 底年薪 身股 职位 网尚邦股改第四步，2015年底全资子公司股改方案 全资子公司，总投资475万； 总公司投资品牌200万（无形资产）和大区子公司投资275万； 拿出17%作为身股激励全资子公司核心团队，第一年按每股保证金1万，运作一年以后重新核算； 1.8万 1% 销售冠军（1名） 4.2万 5% 子公司人力行政总监 4.2万 1%*3 优秀讲师（1~3名） 3.6万 8% 子公司总经理 底年薪 身股 职位 网尚邦股改第五步，2015年底合资子公司股改方案 合资子公司，总投资475万； 总公司投资品牌200万（无形资产）和大区子公司投资75万共占55%，隶属于所在的大区子公司管理； 合伙人投资200万占45%（只投资，不参与管理，参与分红）； 合资后由大区出管理团队，从网尚邦所占的51%当中拿出17%作为身股激励合资子公司核心团队，第一年按每股保证金1万，运作一年以后重新核算； 1.8万 1% 销售冠军（1名） 4.2万 5% 子公司人力行政总监 4.2万 1%*