房地产集团公司项目管理人力资源绩效考核培训讲义教程模板.ppt

房地产项目管理人力资源绩效考核培训 使管理层通过绩效合同实现公司的层层管控 考核只是绩效管理的一个环节 平衡计分卡创建于上个世纪90年代初，目前已经在国际上被广泛应用，成为绩效测评的最佳模式 部门二级KPI体系设计 指标设计应符合SMART原则 S (specific results)—即规定一个具体的目标 M (measurable)—即目标可以用数量、质量、成本和影响等标准来相对衡量其结果 A (accepted)—即设定的目标应被管理人员和员工双方接受 R (relevant)—即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的 T (time)—即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果 考核指标设计的基础是清晰的计划和职责 根据计划确定、分解考核指标示意图 计划目标清晰，主要考核指标也就确定 考核指标还应根据职责进行分解制定 管理类、服务性部门的考核主体，应该是内部客户——被服务部门 考核指标有定量和定性两种 指标的评估标准制定方式的举例 例一：定性指标的标准制定 例二：根据PDCA的管理闭环性质给定性指标设定考核标准 例三：根据工作的关键要素制定定性指标评分标准 设计考核指标的权重应根据对工作的影响程度来考虑 考核指标可操作性是设计指标的必要考虑因素 指标可操作性是绩效考核能否顺利实施的关键； 从绩效指标设计的目的来看，可以大致分为三类： 1）保证进度和计划完成的指标：根据事先制定的计划，量化衡量，关键是计划制定的准确性，以及计划变动时相关指标和衡量标准调整的及时性； 2）保证工作正确，减少错误发生的指标：如“软件的使用正确率”、“部门资料保管完善性”等，这一类指标的可操作性应该从减少错误发生率的角度出发，如果从衡量正确率、完善性角度，则操作成本会很高： 如：“部门资料保存完整率达95％以上，每降低5％，此项扣1分”就是一个统计成本很高的指标，从降低操作成本、保证工作正确性的角度出发，可以改为“每丢失一份资料，扣0.5分” 又如“重大工程安全事故次数”的指标，是为了杜绝火灾的发生，这个指标的评价标准可以设为“每发生一次，该项得0分；发生两次，或者造成重大损失，当季度绩效考核得0分”； 3）提升工作质量的指标：如“研究报告的质量”，这类指标适宜事先设置“54321”的评分档次，给出每一档次的评价标准，而且随着工作质量的提升，逐步提高各档次的标准，以激发员工的工作积极性，不断提升工作质量和业绩 绩效管理与绩效考核 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效 计划 实 施 考核 报 酬 宏观绩效管理 微观绩效管理 计划 辅 导 检查 反 馈 绩效管理的过程及两类循环： ≠ 绩效管理 绩效考核 员工绩效管理的五项基本原则 员 工 懂 得 应 该 做 什 么 ， 会 被 如 何 考 核 员 工 知 道 他 们 究 竟 做 得 如 何 ， 因 为 直 接 主 管 在 不 断 向 他 们 提 供 反 馈 与 指 导 员 工 需要 不 断 开 发 和 加 强 在 现 有 及 今 后 岗 位 上 所 需 的 技 能 直 接 主 管 有 责 任 传 输 并 培 养 员 工 有 效 的 管 理 和 领 导 能 力， 其 结 果 并 将 被 考 核 员 工 的 业 绩 将 与 奖 惩 挂 钩 绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色 公司高管层 企业战略目标、经营计划、激励政策与措施 公司人力资源部 考核制度的制定，考核的组织 各级管理者 考核指标的确定，考核标准的建立 各级管理者及员工 绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等） 绩效目标设定 目标设定依据 1、价值树分解 2、岗位职责 3、客户 4、企业成长 指标来源 营销收入 营销成本 会计报告及时性 资金融通的及时性 客户满意度 市场份额 新产品收益率 劳动生产率 举例 通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司战略的影响 与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性 体现以客户(内部客户和外部客户)为中心的经营理念 不仅关注短期财务效益，更注重中长期发展能力 说明 指标来源 举例 说明 5 、流程 6、短期重点指标 7、集体指标 8、防范性指标 确保流程的正常运行 为配合集团的短期任务完成设定的指标 各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担 为杜绝安全