环保产业技术战略与方案报告.pptVIP

组织结构没有完全定型，目前的整体结构设计存在明显缺陷 由于以前缺乏真正意义上的人力资源管理，所以目前人力资源管理的各方面都急需提升 直线职能制存在固有的缺陷，应采取多种方式避免 实行目标管理 建立预算和计划机制 组建矩阵型组织 规范部门间的办事流程 用制度来约束部门之间的接口 提倡部门间相互的服务意识 对于公司原则性的约定需要用制度的形式加以规范 后期管理顾问将继续对的战略和管理改善的实施提供支持 在目标分解的基础上，公司需拟定预算大纲，这是制定预算的基础 预算大纲制订后,需按照一定的指标体系将其分解到各个职能部门 按照预算大纲的指标制订公司相应的经营计划和财务预算 根据测试的具体情况，应确定主打的细分市场和产品组合 对分销渠道的设计应适合自身产品的特点 与对一般客户的管理不同，对经销商的管理中特别强调信息的反馈 根据不同职系、职等、职级，确定薪资结构及数额 考评结果是奖金发放额的决定因素。每月（或季）及年度末，根据考评权限，相关人员填写有关被考人考评表 人力资源部汇总所有考评表，针对每个职位，计算各项指标的平均得分，并得出KPI综合得分 客户联盟：紧贴核心客户谋求发展 ——面向厂商客户的发展之路 面向厂商客户 絮凝剂、汽油添加剂和柴油添加剂虽然都是针对厂商客户，但客户对象存在明显差异，这对营销提出了严峻的挑战 小炼厂 油田 大、中型炼厂 汽油添加剂 柴油添加剂 絮凝剂 可能的客户来源 地方的小炼厂 中石油或中石化下属的炼厂 中石油或中石化下属的油田 可能的困难 每一种产品都是针对不同的客户，而且客户群重合的可能性极小 每一种产品需要配备不同的营销人员和技术人员，这对公司的人力资源提出了较高的要求 对每一种产品而言，不同客户对产品的配方要求又不尽相同，对产品配方的调试需要较多的技术人员作支持 柴油添加剂和絮凝剂将要面对的可能都是大客户，对营销技能和技术的配合要求很高 面向厂商客户 将客户进行分类，并对核心客户需区别对待，他们是保证经营业绩的关键 现有客户和潜在客户 有一定的生产规模 合作基础较好 具有重要的战略地位 分 类 标 准 20%的客户占80%的 销售收入 80%的客 户占20%的 销售收入 核心客户 非核心客户 面向厂商客户 与核心客户建立紧密的联盟是快速发展的关键 石油行业的双寡头垄断 燃油炼制行业的集中度提高 环保产业的依附性 柴油添加剂FA-J10000吨生产线建成后的销售压力 汽油添加剂的销售 絮凝剂的推广销售 紧密的客户联盟有利于维持稳定的销售 有利于为客户提供一揽子解决方案 长期契约降低交易成本 围绕客户进行技术深度开发与整合应用 客户联盟 核心客户是最关键的资产 面向厂商客户 维持与核心客户之间的联盟关系需要以良好的客户管理、关系营销以及技术开发与整合应用能力作为支撑 客户管理能力 关系营销能力 技术整合与应用能力 长期供销关系 技术配合 共同生产 面向厂商客户 从集团到个人，从教育到习惯 ——面向终端用户的发展之路 面向终端客户 与直接面对厂商的客户不同，对于面向终端用户的燃油节油剂，需要不同的市场开拓策略 用户认知 价格策略 渠道 促销策略 销售额及市场占有率 集团用户 面向终端客户 燃油节油剂市场开拓可以由点及面分三步走 市场开拓的时间展开 第一步 选择几家大的公交车公司、运输公司进行试销，形成影响，并为后续相关策略做准备 第三步 产品改进 全国市场或国外市场 知名品牌 第二步 区域性市场进入，集团与散户并举 渠道建设与销售队伍培育 创建品牌 面向终端客户 要取得“三步走”的成功，首先要进行深入细致的产品研究与 测试 用多种车型在不同车速下测试产品节油效率 各种车型的节油效率 各车型在不同行驶速度下的节油效率 市场定位 产品定位 提供依据 产品改进与产品线扩展策略 价格策略 促销策略 面向终端客户 究竟以何种车型作为主打的市场，还是针对每一种车型调整产品配方 究竟以国内哪个地区作为主打的区域，还是全国铺开 是否应根据同种车型，不同的行使速度调整产品配方 是否既服务于集团用户，又服务于个人用户，究竟以谁为切入点 面向终端客户 我们建议选定集团用户进行试销以便迅速推广的产品 XX运输公司试销实验 对比实验设计 节油效率 产品改进方向 试销的运输公司或公交公司成为基础集团客户 权威机构鉴定 促销策略： 公关活动 软广告 广告诉求点 渠道策略： 经销商选择标准 直销与渠道的选择 价格策略： 渠道价格 零售价格 批量销售价格 面向终端客户 在试销成功的基础上，应有选择的进入重点区域市场 重点区域市场特点 车辆保有量高 汽化率低 城市有一定规模 面向终端客户 在重点区域征集经销商可以迅速扩大燃油节油剂的销售量 经销商的资格 有一定的石化行业的经验 有一定的客户基础 有一定的启动资金 …… 给经销商提供