一线经理如何进行绩效辅导与面谈(PPT-47页).pptVIP

评估的目的 评估的的目的是为了激励员工改善业绩： 就公司对员工的期望达成一致 讨论他们的业绩 确定他们的强项和弱项 给出正面的评价，提出建设性的批评 理顺与合作者之间的关系 向他们提供必要的支持，其中包括发展和培训 本单元主要研讨 评估人的准备 被评估人的准备 挑战的绩效面谈 * 以上迁改数量均为施工图评审确定的数量，项目具体内容详见相关设计图纸。乙方需按批准施工图完成各杆线线路及设施安装、征地及青苗补偿、验收资料等工作。 一线经理如何进行绩效辅导与面谈 来自资料搜索网() 海量资料下载 软性突破 “……作为中基层干部应如何有效利用职权、如何通过一些可调控手段，提升员工的整体工作积极性和凝聚力，使员工能够不被硬性的绩效考核制度所影响，使员工能够以平和的心态来面对这些不可更改的硬性条款，最终带领员工实现成功的“软性突破”。……” ——摘录自中行某分行支行行长访谈记录 课程纲要 第一单元：绩效管理的概念 第二单元：绩效沟通 第四单元：绩效结果的反馈 1 2 第三单元：绩效辅导 3 4 “PERFORMANCE”到底是啥意思? 美国传统词典（双解） 1-施行：实现或实行某事的行为或被实现的过程 2-表演：在观众面前扮演角色或演示工作的行动或风格 3-某人或某事发生作用的方式： 4-表演：尤指剧场里面对观众的表演 5-完成的事；成就 现代英汉词典 性能；能力 烦人的准备；烦人的活动 绩效管理体系是一个连续的闭环系统 Feedback 个人绩效评估 组织绩效评估 沟通、共识 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 制定公司、部门、个人目标 反复沟通、建立共识 观察与纪录 中期评估与调整 指导与反馈 1、绩效计划 2、绩效辅导 3、绩效评估 4、绩效激励 1 4 2 3 明确目标 提升技能 考核结果 奖惩激励 公司战略目标 Hay的绩效观（3C模型）：员工绩效结果＝明确性×动力×能力 明确性 Clarity 组织气氛 薪酬与激励绩效管理 内部晋升与淘汰 领导力 因才适岗 素质培养 远景 战略重点 组织架构流程澄清 岗位职责与任职要求 能力 Capability 动力 Commitment 通过人来 提升绩效 成功的绩效管理特点：Hay的研究发现 员工有明确的目标 鼓励员工参与 关注对员工的辅导 鼓励创新 以绩效为导向的薪酬制度 高成功企业 一般企业 80% 70% 67% 62% 86% 26% 4% 27% 10% 30% 对高成功企业的界定— 5年期销售增长率 = 17.5% /年 5年期利润增长率 = 10.8%/年 年资产增长率 = 16.7% 5年期分红增长率 = 13.4% /年 数据来源:D. Karvetz, The Human Resources Revolution. 诚信和沟通文化是绩效管理成功实施的保证 案例分析 HAY公司的调研结果 结论： 绩效管理的本质是承诺 绩效的达成关键在于共识，达成共识的手段是沟通和辅导 课程纲要 第一单元：绩效管理的概念 第二单元：绩效沟通 第四单元：绩效结果的反馈 1 2 第三单元：绩效辅导 3 4 绩效沟通 绩效沟通是绩效管理的关键环节，是上一级管理者与下属员工围绕绩效目标落实进展情况，进行的一种着眼于未来的双向交流，是促进绩效目标实现的重要手段，是绩效考核与评价的重要依据。 Q1：我知道对我的工作要求 。 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 Q9：我的同事们致力于高质量的工作。 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 Q12—最重要的12道问题 我的获取 我的奉献 我 的 归 属 共同成长 Q2 必需的材料和设备 Q1 知道工作要求 Q6 鼓励发展 Q5 主管/同事关心 Q4 过去7天受到表扬 Q3 每天做擅长做的事 Q10 在单位有好朋友 Q9 同事注重质量 Q8 公司的使命/目标 Q7 我的意见受到重视 Q12 有机会学习、发展 Q11 谈过去6个月的进步 (基本需求) (管理层支持) (团队工作) (总体发展) 员工敬业阶梯 课程纲要 第一单元：绩效沟通的概念 第二单元：绩效沟通 第四单元：绩效结果的反馈 1 2 第三单元：绩效辅导 3 4 辅导员工