课件：第二章人力资源环境分析.ppt

Elements THANK YOU SUCCESS * * 可编辑 战略制定的基本原则： 发挥优势因素，克服弱点因素， 利用机会因素，化解威胁因素； 三、对环境不确定性的分析和处理 企业外部环境并非静止不变，其不断变化使之具有不确定性； 环境的不确定性可能对企业造成严重影响： 某海外资源开发项目可能因当地突然爆发战争而毁于一旦； 钓鱼岛问题影响日在华企业； 不确定性程度按照两个特性（维度）来划分： 环境的简单或复杂程度； 环境的稳定或不稳定程度； 自学作业 自己动手查资料学习： 内部战略和外部战略所列举的几种方法。 四、波特的竞争环境五因素分析法（五力竞争模型或五力分析模型） 迈克尔?波特 波特认为，任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力，即任何一个行业的企业都会受到五种基本外力的影响，即现有竞争对手之间的竞争、新的竞争对手的入侵、替代品的威胁、客户的砍价能力、供应商的砍价能力。 1、行业内现有竞争对手的威胁 现有企业之间最残酷的竞争方式： 价格战 “2000年的彩电价格战是一次非理性的降价，不仅消耗了企业自身资源，透支了企业未来的竞争力，而且无法保证消费者日后的售后服务。这是一场在错误的时间、错误的地点、发动的一场错误的价格战”。 ---ＴＣＬ集团总裁·李东生 “我们是在流着血打价格战”。 ---乐华公司总经理·吴绍璋 以下情况意味着行业中现有企业之间的竞争会加剧： 行业内存在为数众多的竞争者或势均力敌的竞争者（竞争者的数量和实力） ；例：90年代我国VCD市场 市场趋于成熟，行业增长缓慢（市场的发展速度） ； 高固定成本 ； 缺乏产品差异化； 退出壁垒（障碍）过高 2、潜在竞争对手的威胁 当一个企业在某方面拥有竞争优势后，必然引起竞争对手的仿效。行业同样如此。 潜在进入者，可以是新创办的企业，也可以是由于实现多元化经营而新进入本行业的企业。 3、用户的砍价能力 4、供应商的砍价能力 5、替代品的威胁 直接替代品：某一种产品直接取代另一种产品； 间接替代品：由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。 最残酷竞争情形： 市场环境异常紧张，所有厂商的利润水平都长期低于平均水平甚至亏损。进入壁垒低，替代品竞争激烈，供应商和顾客的谈判优势强，从利润的角度来看，整个行业结构是没有吸引力的。 最理想竞争环境： 供应商和顾客都处于谈判劣势，没有很好的替代品，进入壁垒较高，现有厂商间的竞争也比较温和，这说明，行业利润会很高，具有强大的吸引力。 公司战略必须做到： 第一，尽可能的摆脱这五种力量的不利影响，使其朝着有利于 公司的方向改变； 第二，加强创新，建立强大的、安全的持续竞争优势。 平时作业（一） 选择一家你熟悉（身边）的企业，通过调查分析，运用“swot分析法”分析该企业的内外部环境（包含HR环境）并在此基础上提出该企业发展方向。 要求：小论文形式，结构合理，语言通顺严谨； 请勿网上抄袭；第八周上交。 第四节 人力资源内部环境分析 企业现有的人力资源状况 企业的战略 企业文化 非正式组织 企业的其他部门 工会 一、企业现有的人力资源状况 人力资源的数量 人力资源质量 对人力资源的利用状况 二、企业的战略 企业重组 兼并和接管 全面质量管理 （一）企业重组 组织结构日益扁平化。 这一决策会影响员工工作热情及对组织忠诚度。 （二）兼并和接管 人力资源（员工）整合问题是兼并获得成功的最大障碍。 ——如何留住被兼并企业中的人才？ ——如何安置过剩人员？ 联想收购IBMPC 钱颖一：“联想和IBM个人电脑的整合，当时很多人并不看好。我记得当时一些IBM在日本的员工就明确表示合并后要离开。这一整合的成功，在我看来，最有借鉴意义的是人力资源整合的成功，它远比资本的整合更艰难，也更有意义。联想在这方面有过人之处。 比如，在完成对IBM??PC业务的并购后，联想就把总部迁到了美国。杨元庆担任董事长，但CEO一直都是由非原联想的外国人担任，先是原IBM的人，现在是原戴尔的人。不仅如此，现在的高管层中非原联想的人的比例很高。 也就是说，在用人方面，联想实现了国际化。这一点是很了不起的。 （