从技术到管理.pptVIP

从技术到管理 ---做有效的管理者 课程名称的由来---管理者而非MBA 40年追逐和发现的管理真理； 客户、竞争和变革让我们清醒 老鹦鹉的故事 初任管理者的关键成功要素 技术人的特征 “技而优则管”，许多管理者并不是学管理出身，而是由出色的专业骨干（营销、研发、工程等）提拔到管理岗位上来，常常不能成功地实现管理角色的转变，管理者忙忙碌碌，陷身于具体的事务工作中，无暇顾及真正重要的、应该做的工作！不能在管理工作中主动自觉地履行管理的核心职责和关键任务，从而导致管理低效。 很多经理人是部门中原技术能力最强的人，好象能够解决任何问题，而且从来不会被任何工作上的问题难倒，对技术还有偏爱性，不愿意放弃手艺 重业务、轻管理：碰到技术难题会迎难而上，忽视对人的管理及关心 技术出身的人比较关注细节，凡事事必亲躬 大部份没有参加过管理类培训，管理经验从实践中来，管理技能提高不快 …… 经理人的从优秀迈向卓越方案 角色转化：作为一个经理人，要认识到进入管理者行列的那一刻起，您的价值不再取决与您个人能做出什么成绩，而是建立在您所领导的团队集体创造的业绩上。但是通过别人做好工作与自己亲自做好工作是完全不同的两件事。 技术以严谨求进，管理以艺术求精。从技术工程师到管理领头人，这是一个从蚕蛹到蝴蝶的完美蜕变，因此，这一过程，必将充满着痛苦与挣扎。于是，能否迅速提高自己的管理技能与管理艺术，将直接决定着经理人本身的职业发展能否突破瓶颈，决定着公司的稳定发展与成长。 作为经理人要建立全局意识，理解管理角色定位，理解从技术人员到管理人员的角色转变中需要克服的种种困难，树立正确的管理理念，建立完整的管理知识技能体系架构，掌握管理者的必备知识和技能，选择和使用各种管理方法和管理工具来解决实际问题。成长为优秀的管理者，从优秀走向卓越！ 培训内容 从技术到管理者的转型、角色认知和定位 绩效管理和团队管理 管理力和管理方法、工具 培训目的和内容 管理者痛苦指数调查 为什么痛苦----4.3分 史记.循吏列传，李离：理有法，失刑则刑，失死则死。 授权＝授责 管人的痛苦（考核的比例） 述职的痛苦，面向未来你在思考什么？ 觉悟－－菩提－－棒喝－－桶底子脱 为什么要谈管理的有效性—管理者是如何诞生的？ 比尔.盖茨：微软离破产永远只有18个月； 从春都到金冠 裁员、裁员、裁员；新员工的低工资 海尔的居安思危－－市场不相信眼泪 心智决定视野，视野决定格局，格局决定命运，命运决定未来 为什么需要有效的管理者 从机器工人到知识型员工； 管理者的以身作则； 管理者对员工的支持无法到位，员工的孤军奋战。 管理的有效性模型－－四力理论 这些管理技术你了解多少 管理者最重要的是学习的激情 找差距——你犯了几戒？ 一戒只忙收割，不忙播种；要加强长远管理。--扁鹊大哥的故事 二戒只忙种树，不忙育林；要加强全局管理。 三戒只忙手脚，不忙心脑；要加强智力管理。 四戒只忙指挥，不忙情报；要加强信息管理。 五戒只忙驱车，不忙加油；要加强机制管理。 六戒只忙有形，不忙无形；要加强文化管理。 七戒只忙照明，不忙充电；要加强学习管理。 八戒只忙别人，不忙自己；要加强自我管理。 优秀 管理者 具备的条件 管理者十大基本素质 诚实正直 满怀信心 雄心壮志 持之以恒 积极进取 影响他人 敏锐机智 数理能力 有效管理 正确思考 有效管理者具备的形象 两样重要的东西 激情（选举最具激情的管理者，韦尔奇说超人能量和激情是天生的） ---煮青蛙的危险：高收入让人麻醉。 狼性（狼的智慧）（选出最具狼性的管理者） IBM融资流程 新的融资流程－结束了文件旅行 总结：优秀流程的作用 引导变革 共同的目标 满足客户快速、正确、便宜、容易的需求 固化优秀经验 打破部门墙、企业墙 集成的供应链、研发、服务 最大化价值链的作用 核心竞争力建设的基础 客户需求压力依靠流程传递并得到考核（KPI） 问题在哪里？ 流程优化和管理流程—制度和流程推行为何遭遇抵制？ 流程OWNER 绩效管理和团队管理 绩效管理 一、正确理解绩效管理的思想 讨论 什么是绩效 RIPPLE EFFECT 一个自上而下的过程 一个共同面对的难题 十个容易犯的错误 十个容易犯的错误 常见问题 考核定位 二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系 绩效管理的发展历史 什么是绩效管理 绩效管理是和KPI紧密相关的 绩效管理和考核的区别 绩效管理三部曲 计划阶段工作 制定目标的标准 制订目标的SMART原则 制定目标的标准---背靠背的测试 目标来源 辅导阶段工作 辅导阶段工作 重点：建立例行、正式的绩效沟通、辅导体系 辅导的要点 猴子的故事 考核与反馈阶