企划部绩效管理方案.ppt

如何在企划部实施？ 鉴于目前企划部这方面经验为0 前期主要以领导强势推行为主 带头学习 带头参与 带头执行 每月下旬，通过目标批发，由上而下把目标批下来，分流到每位员工。员工在主管指导下建立月度工作转入KPI考核表。并填写表中“指标项目”、“计算公式或要求”、“目标值”自订栏。 员工上一级主管审核员工自订的“指标项目”、“计算公式或要求”、“目标值”后分别在“审订”、“比重”和“主管审订”栏予以签署或填制，并最终确定归档。 下月初，主管对员工进行一对一恳谈并根据KPI考核表及员工上月度工作绩效汇报评定 员工实得分数。 主管将最终考核表及分数交由本部KPI专员归档。 综合素质能力考核（16分） 属态度面考核 （1）过程化导向 （2）重视特性化 （3）相对客观。。。 占总成绩16分 目的：展现主管的威望和价值地位 将员工在日常工作中表现出的态度、能力加以量化考核。 (1)当事人“自评”(每月1日)。由员工本人依“表现考核评分基准”(16项)在综合素质能力考核表中逐项自我评分，且需在“自我评价及建议”栏中将特优(5分)或特差(1分)之缘由作出说明并签名确认。并在每月1日下班前呈给直接主管。(为避免无谓争议，直接主管平时对属员之表现应记载其特优及特劣之事例，以快速评价) (2)主管“审核(每月2日)”：直接主管应就其部属上月之表现，依据“评分基准”和平时优劣记录进行评分，且需填写“综合考核”意见(就其异常表现进行缘由叙述)。 (3)每月3—4日，直接主管必须安排时间，单独与部属进行“绩效恳谈”，重点应就上月态度表现交换意见和建议。 KM知识管理防错提醒及IE合理化提案考核（17分） 属行为面考核 （1）下流程可对上流程开单 （2）主管可给直接部属开单 （3）每开一单可得总考绩加减0.5-1分 （4）加分封顶为17分，扣分不设下限 占总成绩17分 目的：让员工自主管理，走向质量三不与进度三追境界 质量三不 不接不良 不做不良 不把不良传过去 进度三追 向前一手追 向自己追 向后一手追 KM知识管理防错提醒单之开立、受理与处理流程： (1)知识管理防错提醒单开立之时机： ①直接主管对部属工作品质与工作时效有严重缺失出现时，得对部属开立[防错提醒单]，每开立一张主管得0.5分，部属扣罚。 ②凡与业务或工作流程相关联之上下游体系中，遇有[肇因]之障碍出现，下一工程人员得向上一工程[经办]人员开单，除已列入公司奖惩规定需扣点外，对方当事人扣罚一分，其主管扣罚0.5分；而开单人得一分，其主管得0.5分。 (2)知识管理防错提醒单开立之对象及限制： ①当事人不得向直接主管开单。 ②非业务或工作流程相关之人员不得向各流程之[经办]人员开单。 ③开单人不得向[肇因』流程之最高主管开单。 ④开单人如开单理由不够充分，被主管判定开单不成立时，将被倒扣 (如主管无法判定对错时，则双方当事人均免受罚)。 (3)开单及双方主管与人评会判定互动流程： ①提醒人在发现对方有错误事实出现时，应于事发1小时内开立三联式[提醒单](经送主管签字确认)，第三联自存；另二联(一、二联)交本部门KPI小组联络员，在收发文簿上登记归档，并将第一联交当事人签收。 ②被提醒当事人应于文到一小时内向主管通报或提出答辩理由。 ③被提醒当事人如无异议，则提醒动作即予成立，被提醒人在其主管于第一联签字确认后，经部门专员送交开单人确认，并由专员登记立案以加扣双方考绩分数。 ④被提醒当事人如有异议，应即填列异议理由(可附加附件)经主管确认后，交该部门KPI小组联络员(即窗口)登记于收发文簿，提交每月5日召开之部门人评会判定。 ⑤人评会于每月5日开会，需通知双方当事人及主管(或授权之代理人)到场备询，并陈述理由后即先行退席，由人评会投票决议，并将结果由本部KPI人员通知双方当事人后，依提醒单规定加扣双方考绩分数。 IE合理化提案作业程序 凡本公司员工均有责任和义务对公司经营管理等方面进行IE提案，员工在日常工作中，可以对本人、本部门及相关部门作业流程、质量控制、加工工艺等进行IE提案。 首先提案人应对提案内容性质作出判定，拟定改善主题，对该提案目前的总体状况进行详细描述。找出弊端及主要问题点，目前给公司造成哪些浪费及损失以及预估经济价值。 其次，以书面形式，针对该问题制定可行性方案及有效控制步骤，简述此方案实施后，将达到的预期改善效果。 提案人在现况分析、改善方法、预期结果描述时，要求叙述全面完整，语言表达清晰流畅。 IE提案单经直接主管确认，由本部门KPI员登记后，在2小时内送达被提案人所在部门KPI员处。 被提案人或部门接到提案单后，首先对提案内容进行分析，如可行，被提案部门负责组织相关人员、分工合作具体实施。在预定时间内进行评估，以鉴定是否达到预期效果。 如不可行，应