华为目标管理心得.docx

华为目标管理心得 　　目标设定中常犯的错误　　在制定目标前，你还应先了解在设定目标时，要尽量避免犯以下这些错误：　　〃没有向整个单位阐述清楚你们共同的目标；　　〃设定的目标太低，对员工的挑战性不够；　　〃没有在原有成果的基础上去寻找新的和不寻常的目标组合；　　〃没有把自己小单位的目标和所隶属的更大单位的目标相结合；　　〃使个人超负荷承担不恰当或是不可能实现的目标；　　〃没有最恰当地分配责任；　　〃让两个或两个以上的人认为，他们在负责做完全一样的事情；　　〃强调完成的具体方式　　，而不是阐述清楚个人所负责的范围；　　〃所关心的是取悦管理者。而不是达到工作目标：　　〃没有政策作为行动指导——管理者只是等待结果，临时想到什么纠正方案就重新发号施令；　　〃没有去探究员工为了达到目标有什么样的计划，不加批判地接受每一个目标，而没有一个该如何完成目标的计划；　　〃没有把你的(或是更高管理层)的已知需求加到员工的计划中去：　　〃把你的要求强加给员工，而不顾原有的、为他们计划好了的新目标和方案；　　〃没有仔细去想你该如何帮助员工成功，并且在此方面有所行动；　　〃没有设定中间目标日期(里程碑)来测量员工实施目标的进展情况；　　〃忽略员工将会面临的真正困难，包括突发事件或者那些费时的日常工作；　　〃没有从组织外部引进新思想，这使得目前处于停滞不前的状况；　　〃不让新目标取代既定的、不够重要的目标；　　〃没有放弃那些结果证明是个不可行、不相关以及不可能实现的既定目标；　　〃当目标达成时，没有巩固已取得的成果。如何制定适度目标勿庸臵疑，适度目标应该是我们所要追寻的最终目标。那么企业如何制定出适度目标呢?主要应从以下几点来把握：目标制定要变“自上而下”为“自下而上”传统的目标管理一般都采用先总后分的形式，这样很容易造成强制性目标的现象，忽略了下属部门及员工的感受。如果采用自下而上的形式，先让下属部门根据实际情况制定出目标，然后层层上报，最终制定出总目标，这样不仅提高了员工的参与意识，而且使公司的总目标有了支撑基础。但这种方式也有它的缺点，比如有的员工因对目标的实现缺乏把握，就有意降低目标。对这种现象作为其上一级企业经理要进行纠正并作认真分析，从而使目标趋于合理。　　适度目标要从过往经验中寻找企业制定的目标怎样才是适度的?它有两种参照标准：一种是本企业近几年的增长率，一种是同行业的增长率。参照这两种标准，然后再结合企业内外部的实际情况加以综合考虑，制定山适度目标并不太难。　　对资源要作认真评估　　任何目标都是在对资沥进行认真分析的基础上制定出来的。比如对一个产品市场，老市场与新市场就有所不同，不同的区域市场也有差别，那么在制定目标时就不能用同一个标准。否则，目标就不是适度的。　　要注意目标的协调性　　企业制定的目标往往是一组目标，这些目标必须相辅相承、协调一致。比如某个企业在制定目标时既要提高销售额，又要降低成本，增加利润，这就比较困难。因为为了提高销售额，势必导致公关、广告、人员促销等相关成本增加，利润也会相应减少。所以适度目标必须是协调目标，不然就会导致部门的冲突和矛盾，最终会影响员工的积极性。　　由此看来，适度目标可以成为对员工激励的一种有效手段。作为我们的管理者在制定目标时，如果不仅仅考虑目标任务本身，而且能从对员工实施精神和物质激励上多加考虑，也许你　　就成功了一半。　　好目标有哪些特征　　与高层一致　　职业经理设定的授权目标应该与高层保持一致。员工不可能与高层同步的理解企业目标，也没有理由要求员工在拿着员工级别工资的情况下，却有着与高层一致的迅速理解或执行的积极性，否则，他就不会是你的员工。因此，沟通是很重要的，即使是你也知道员工已经很好地理解了你的意图，你还是要输出这个沟通的态度。然后，在这个基础上才能谈到你的薪酬对他的促进作用，从而由此产生企业的绩效与员工的敬业度，最后从这些累积的砖块石头上砌成领导和管理人员的前进进程。　　SMART原则对于职业经理来说，没有明确的授权目标就无法考核员工。制定目标看似件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。　　所谓SMART原则，即是：　　〃目标必须是具体的。这是指目标必须是清晰的，可产生行为导向的。比如，目标“我要成为一个优秀的华为人”不是一个具体的目标，但目标“我要获得今年的华为最佳员工奖”就算得上是一个具体的目标了。　　〃目标必须是可以衡量的。这是指目标必须用指标量化表达。比如上面这个“我要获得今年的华为最佳员工奖”目标，它就对应着许多量化的指标——出勤、业务量等。　　〃目标必须是可以达到的。这里“可达到的”有两层意思：一是目标应该在能力范围内，二是目标应该有一