集团控制力体系标准和构建指引运营管控能力7.docVIP

　　集团控制力体系、标准和构建指引：运营管控能力 　　一、绩效管理 　　1.绩效管理理念 　　（1）不重视绩效管理，公司高层没有认识到绩效管理的重要性，60%以上岗位没有规范的绩效考核 　　（2）对绩效管理的理解比较肤浅，仅将绩效考核作为薪酬支付依据，绩效考核覆盖80%以上岗位 　　（3）对绩效管理的认识停留在岗位层面，考核作为员工业绩和发展的工具，半年期进行总结和反馈 　　（4）将绩效管理作为管控手段，通过对子公司的绩效考核掌控生产经营状况，每季度进行偏差分析 　　（5）深刻理解绩效管理的导航作用，通过考核传导集团发展战略方向，半年进行绩效回顾和纠偏 　　2.绩效管理组织体系 　　（1）绩效管理组织不成体系，仅由财务部门负责经营业绩考核，80%以上成员企业无相关职能 　　（2）绩效管理组织体系不健全，仅在集团层面设置绩效管理岗，50%以上子公司无相应的职能 　　（3）绩效管理组织体系只有雏形，集团与子公司分设绩效管理职能，但60%以上子公司不受集团指挥 　　（4）绩效管理组织体系比较完备，实现绩效专业化管理，具备相关资质的员工占80%以上 　　（5）建立多层次绩效管理组织体系，由董事会下属绩效薪酬委员会进行统一管理，每年对绩效管理人员进行专业培训和资质考察 　　3.考核指标体系 　　（1）没有设计绩效考核指标，仅从德能勤绩等方面进行评议，90%子公司用干部评议替代考核 　　（2）考核指标单一考察面窄，主要从利润、资产回报等经营性指标进行考察，该类指标占考核的90% 　　（3）考核指标比较有针对性，引入了对生产经营过程考核，过程指标占到考核的25%以上 　　（4）考核指标体系完善层次清晰，从企业经营结果、内部运营效率、组织学习成长等方面进行全面的考核，集团考核体系覆盖90%以上子公司 　　（5）基于企业战略要求建立了综合绩效评价体系，运用平衡计分卡、EVA等工具对高管层进行考核，每年对指标的合理性以及战略一致性进行分析和调整 　　4.绩效管理制度和流程 　　（1）绩效管理相关制度和流程零散不成体系，绩效管理职责权限、考核流程等界定不清，两年以上未对制度进行修订和更新 　　（2）绩效管理制度流程尚未规范化，因为人治因素导致执行偏离制度，一年以上未对制度进行修订和更新 　　（3）有规范的绩效管理制度流程，从指标制订到考核结果应用都有相关规定，但流程繁琐下指标或考核等关键流程执行超过一个星期 　　（4）绩效管理制度流程比较完善，涵盖了绩效反馈和持续改进环节，能在一周内完成考评反馈工作 　　（5）设计多层次绩效管理循环相关制度流程，集团公司在指标制订和考核反馈上各司其职，每半年进行绩效回顾和改进研讨会议 　　5.执行效果 　　（1）绩效考核执行效果较差，仅从形式上进行打分，80%以上的考核结果都是满分 　　（2）绩效考核基本能够执行，进行月度和年度考评，仅做为薪酬支付提供依据 　　（3）绩效管理执行比较好，按季度进行绩效偏差分析和反馈，并出具绩效改进报告 　　（4）绩效管理落实到日常管理，每月均按照PDCA循环开展绩效管理，实现了绩效的持续改进 　　（5）将绩效管理运用到集团管控体系中，每季度对子公司进行绩效回顾和改进研讨会议，通过标准化的绩效报告掌控子公司经营情况和发展方向 　　二、财务管控 　　1.财务战略 　　（1）财务战略不清晰，在融资、投资和盈余分配等方面缺乏指导性的原则，近三年未专门做过这方面的研讨 　　（2）财务战略不完备，关于融资、投资和盈余分配等方面的战略原则部分缺失，一年以上未审视财务战略的适用性 　　（3）财务战略比较清晰，但制定依据主要为历史经验教训，未每年根据公司发展状况和集团战略进行调整 　　（4）财务战略贴合集团战略，投融资和盈余分配原则具备前瞻性，对未来两到三年的情况进行了预判 　　（5）财务战略既呼应集团战略又能发挥自身优势，发挥投融资便利性推动集团发展，两年期滚动制定财务战略规划 　　2.财务管理组织体系 　　（1）财务管理组织不成体系，集团公司各职能单元财务权限配置不合理，有40%以上子公司的财务独立运行 　　（2）财务管理组织体系具备一定基础，各层级权限划分比较清晰规范，全部子公司财务受集团统管 　　（3）财务管理组织体系成熟，通过组织体系设计将80%以上子公司的投资、融资、资产管理等重大财权集中到集团 　　（4）财务管理组织体系比较完善，设置了审计部门并实现不相容岗位分离，具备相关资质员工占80%以上 　　（5）建立了多层次的财务管理组织体系，对90%以上子公司关键财务岗位进行外派管理并实行轮岗制度 　　3.财务制度和流程 　　（1）财务管理相关制度和流程零散不成体系，财务管理责权、流程界定不清，两年以上未对制度进行修订和更新 　　（2）财务管理相关制度流程尚未规范化，因为人治因素导致执行偏离