《绩效考核实施辅导》PPT课件.pptVIP

**有限责任公司人力资源实施辅导 低价转让: 超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系. mail: mengyingmy2001@ qq: 282148179 “咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行 资料品质的校验。 产品开发部设计员考核举例—月度 产品开发部设计员考核举例—项目 产品开发部设计员考核举例—年度 产品开发部设计员考核举例—步骤 月度考核目标设定与评价 月度考核等级评定 项目考核目标设定与评价-组长 项目考核目标设定与评价-成员 年度同级周边绩效考核评分表 年度能力评分表-直接上级评价 年度等级评定 生产采购部部长考核举例 月度考核 月度考核得分统计 年度考核 年度周边绩效考核--同级评分 年薪制举例 中层管理人员工资举例 一般管理人员工资举例 技术人员工资举例 技术人员项目奖金 营销人员工资举例 生产工人工资举例 项目奖金 假设该技术人员本月有两个小项目完成，同时有一个大项目完成了一个阶段，奖金标准分别是100、200和350元 假设该技术人员在第二个项目中担任组长，在其余两个项目中担任成员，而且考核成绩为0.7 、0.9和 0.6 则当月项目奖金为100 × 0.7 + 200 × 0.9 + 350 × 0.6=460 项目提成 假设该技术人员有一个产品在批产的第二年，本月刚好是年底，则应发项目提成 PAGE * （1）??? 考核维度： a. 包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。 b. 考核态度维度，态度维度只在部门主管以下（不含部门主管）进行考核。 c. 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核。 （2）??? 考核周期： 月度考核在下月初10日内完成。 （3）??? 考核主体： 直接上级——部门主管，对任务绩效、态度进行考核。 月度考核 （1）??? 考核维度： a. 包括任务绩效。 b. 考核态度维度，态度维度只在部门主管以下（不含部门主管）进行考核。 c. 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核。 （2）??? 考核周期： 项目考核在下月初10日内完成。 （3）??? 考核主体： 直接上级——部门主管/项目组组长，对任务绩效、态度进行考核。 月度考核 （1）??? 考核维度： a. 年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平均值表示，以90%的权重进入年度考核中。 b. 年终对周边绩效进行考核，以10%的权重进入年度考核中。 （2）??? 考核周期： a. 元月1-10日完成能力、周边绩效考核。 b. 元月1－15日完成季度数据的收集整理工作。 c. 元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。 （3）??? 考核主体： 直接上级――部门主管。 同级人员――本部门员工参与相互间的周边绩效考核。 年度考核 第一步：月度初产品开发部部长与设计员协商确定设计员工作目标和考核指标 第二步：月度中产品开发部部长跟踪设计员的月度工作目标完成情况，给予必要的支持和指导 第三步：月度末设计员针对月度工作目标进行认真的自我总结 第四步：设计员与产品开发部部长共同认定各工作目标完成情况 第五步：产品开发部部长对每一项考核指标评分 第六步：产品开发部部长根据考核综合评定等级的比例限制和得分评定员工等级 第七步：产品开发部部长直接上级审批产品开发部员工考核结果后，将本部门员工考核结果报人力资源部汇总，确定每个人的考核系数。 第八步：产品开发部部长将最终考核结果反馈给会计专责，并进行深入的沟通 姓名 ? 部门 ? 岗位 ? 绩 效 80% 任务 绩效80% 序号 指标 权重 目标 1 ? 30% ? 2 ? 20% ? 3 ? 20% ? 4 ? 20%