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第五章：裂变式复制 用师者王，用友者霸，用徒者亡。 ——曾子 在2003年前后，麦当劳在亏损的阴影里徘徊。海外关闭了175家店面，从部分地区市场撤出，大量裁员。2002年第四财政季度财报是麦当劳上市36年来的第一份打上亏损烙印的季度财报。美国舆论历数麦当劳首席执行官格林伯格任期内的种种决策失误： 离开了标准生产。耗资1.8亿美元的“为您定做”（MadeforYou）的新厨房系统，备餐速度从原来的30秒拖长到2～3分钟。 成本大增，而单位时间销量却明显下降。 偏离了快餐本位。2002年夏季在麦当劳餐厅中推出传统的正式就餐服务：领座员、服务生，舒适的座位，全套餐具……成本增加而收益甚微。错误的营销活动。格林伯格推出的“1美元特价”活动，直接导致了利润滑坡。 业务的盲目冒进。将麦当劳拓展到比萨饼、墨西哥玉米煎饼等业务上，造成企业消化不良。 显然，格林伯格在公司的赢利模式上，在市场战略、市场定位、价格策略等种种营销活动的决策上，出现了极大的失误。在他执政的4年期间，麦当劳的股票市值缩水近200亿美元。 2002年岁末，麦当劳公司董事会果断决定，任命已经退休8个月的吉姆·坎塔卢波重新担任董事长和首席执行官。坎塔卢波果断停止了前任的冒进行为，他的行动表现出清晰的思路，那就是──“回归麦当劳”。 麦当劳迅速回到了“快餐本位”的经营模式中，继续维持它已经拥有近50年的核心优势：标准化、快速和卫生，并同时开辟了新的更广阔的市场——青少年市场，“我就喜欢(Im loving it)”的口号响遍全球。我们不该完全否认格林伯格创新思想和精神，只是他没有充分理解到，全方位的标准化已经是麦当劳商业模式的核心竞争力，同时也成了麦当劳多年沉淀的企业文化，正是这种严格的标准化，才有了全球统一的消费者认知，已经被验证的有效标准，是不能轻易改变的。 而麦当劳的确是将标准化精细到了无以复加的地步。据了解，麦当劳规定从原料供应到产品销售，任何行为都必须遵循严格统一的标准化──规程，时间和方法。麦当劳在细节上下足了功夫：店内柜台高度为92厘米，因为这个高度绝大多数顾客付账取物感觉方便；汉堡包从制作到出炉时间严格控制为5秒钟,面包的直径均为17厘米，因为这个尺寸入口最美；与汉堡一起卖出的可口可乐温度必须是4度，因为这个温度的饮料口感最好；汉堡包出炉后超过10分钟，薯条炸好后超过7分钟，一律不准再卖给顾客；面包中的气泡全部为0.5厘米，因为这种尺寸味道最佳;对牛肉食品的品质检查有40多项内容，从不懈怠，肉饼的成分也很讲究，必须由83%的肩肉与17%的五花肉混制而成；一个汉堡包净重1.8盎司，其中洋葱的重量为0.25盎司；汉堡包饼面上如果有人工手压得轻微痕迹，一律不准出售；不让顾客在柜台边等候30秒以上，因为这是人与人对话时产生焦虑的临界点…… 可以说企业管理做到麦当劳这种程度，想不成功也难。麦当劳餐厅没有一级厨师、二级厨师的人才需求，普通的员工通过简单训练后就能胜任相关的工作。所以，麦当劳成为了全球最大的连锁餐厅，拥有3万多家连锁店依然能管理得秩序井然。完全摆脱了对顶尖人才的依赖，整个经营系统全自动运行。 一碗拉面的生意究竟能做到多大？一个女人的回答是：90亿！这位中年女子叫潘慰，味千中国控股有限公司的创始人。2007年3月，味千拉面在香港主板上市了，这是国内第一家境外上市的餐饮连锁公司。一直以来，餐饮公司上市都是一个难题。而味千拉面，在一个中国女人手推车的吱呀声中，一路走来，一路走远，以国内众多餐饮企业望尘莫及的速度，率先登陆境外资本市场，并将它的主人成功推向了福布斯富豪榜的宝座！一碗拉面也能够卖上市？我们从“味千拉面”的成功中，究竟可以读到怎样的商业模式的创新带来的创富神话呢？ 味千拉面凭什么能够上市?很多人都会产生这样的疑问。潘慰在多国寻觅适合的餐饮，偶然的机会下在日本尝到味千拉面，她说：“我从未吃过如此好吃的拉面。”当时味千只是日本九州岛一家小型的连锁拉面店。潘慰还注意到，中式快餐店普遍欠缺像西式快餐店那样明亮清洁的环境。直觉告诉她，在西式快餐的清洁环境，提供热腾腾的现煮面食，应该很有潜力。 就这样，在1996年，潘慰获得日本味千的中国区独家授权，在香港开了第一家拉面店，第一个月就赚钱。1997年，味千在深圳开设大陆第一家分店。 深圳分店开业前，潘慰跑遍了深圳的大街小巷，是选在居民区还是商业区？潘慰左思右想，最后定在了华强北，当年深圳最繁华、人流量最大的黄金商圈。与肯德基、麦当劳档次的快餐毗邻，店铺160平方米，有日本本土味千拉面店的5倍大。 一碗拉面，选在黄金商业街，这一冒险行为得到了回报。庞大的人流量解决了味千的客源问题，快速的上餐又成就了超高的翻台率，地道的口味在吸引了不少的回头客的同时，也使得味千拉面口碑相传。