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第六讲 战略 远景和使命陈述 战略环境分析 战略分析与选择 一、组织远景和使命综述 核心价值观 Core Values 核心价值观是组织本质的、持久的主义。 核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。 远景层次的目标：10-30年目标 Vision-level BHAG: 10-to-30-year Goal BHAG: big , hairy, audacious goal. 企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标 Companies need an audacious 10-to-30-year goal to progress toward an envisioned future. 真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。 A true BHAG is clear and compelling, serves as a unifying focal point of effort, and acts as a catalyst for team spirit. 生动的描述 (Vivid Description) 想象的未来需要生动的描述，即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。 An envisioned future needs Vivid Description, that is , a vibrant, engaging, and specific description of what it will be like to achieve the BHAG. 把远景从文字转化为图画。 Thinking of it as translating the vision from words into pictures, of creating an image that people can carry around in their heads. 二、战略环境分析 一般环境分析——PEST分析 P-政治环境分析politics 法律、政府及后的政策法规以及各种政治团体对企业活动所采取的态度和行动。 E-经济环境分析economics S-社会环境分析society T-技术环境分析technology 产业竞争分析——”五力模型” 在任何产业中，都有5种竞争力量控制着产业的竞争规则： 5种力量的作用 这5种力量直接影响到： 企业的产品价格水平 成本结构和投资需求 从整体上决定了产业的盈利性 所以，可以通过评估这5种力量，来评估某个产业的吸引力。 公司状况分析——SWOT分析 SWOT分析是战略管理过程中用于寻找和识别组织机会的主要分析技术。 其中，S和W指通过对组织拥有的内部资源进行分析来评价组织的优势（Strengths）和劣势（Weakness），以便识别本组织有哪些与众不同的能力与长处以及存在哪些方面的不足和与局限； O和T指在外部环境分析的基础上评估有哪些可以挖掘的机会（Opportunities）以及组织可能面临的威胁（Threats）。 环境的机会——O和T 决策者要成功地制定出指导企业生存和发展的战略，必须在组织目标、外部环境和内部条件之间取得动态的平衡。 过度强调外部环境因素可能使企业制订的战略缺乏内部实力的支持，导致盲目扩张的无关多元化经营行为。 外部环境状况决定企业“可以”做什么，内部条件决定企业真正“能够”做好什么。 外部环境分析一般可从宏观经济环境和行业背景两个层面入手。前者着重分析本组织所在的行业在产业结构中的地位，后者着重分析本组织在行业中的相对地位。 资源与能力——S和W 识别企业所拥有的资源、能力、核心竞争力是内部条件研究的主要任务。 资源：指企业生产经营过程的投入。包括财务、实物、技术、劳动力等有形资源和员工知识、智慧、信任协调的人际关系、营销方式、企业社会声誉等无形资源。 资源不能直接构成企业的竞争优势但却是企业独特能力的来源。 能力：是一组资源的有机组合，企业中各种有形资源和无形资源在生产经营过程中的不断融合会逐步形成与众不同的能力。 企业的核心竞争力及判断标准 定义：能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力成为核心能力，又被称为核心竞争力。 作用：核心竞争力不仅使企业现有的业务经营产生超额利润，还能够使相关的或新创的业务在延伸运用该能力后取得溢出效应。 企业战略决策应该有助于最大限度地培育、发展和运用自身的核心竞争力。 基本判断标准：从顾客的角度看是具有价值和不可替代的；从竞争者的角度看，是稀有、独特、不可模仿的。 公司业务组合分析——BCG矩阵 麦肯锡和波士顿咨询集团提出战略计划矩阵，又称为：波士顿矩阵（Boston C