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如何打造团队战斗力___三角团队 前 言 团队的重要性正被越来越多的人重视。但现实情况是，大多数人所率领的团队并不能发挥出1+1〉2的效应。 原因何在？当你认为你是在率领一个团队时，也许它不过是一个群体，甚至是一个团伙。这就是你的团队为什么总是不能圆满完成任务的原因。本书通过对团队、群体、团伙的分析，阐述了什么才是真正的团队，提出了团队“战斗力”与“有效战斗力”的概念，并告诉读者如何塑造一支具有“有效战斗力”的三角形团队。 森林里有一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而幸福。 一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被一只猴子捡到了。 这只猴子很快就搞清了手表的用途，于是，它成了整个猴群的明星，每只猴子都渐渐习惯向它请教确切的时间，尤其在阴雨天的时候。整个猴群的作息时间也由它来规定。 这只猴子逐渐建立起威望，最后当上了猴王。 让合适的人做合适的事，说起来简单，做起来并不是一件容易的事情。首先，团队领导要对团队内部每一个职位的工作内容有所了解，这样他才能够知道需要什么样的人才加入团队。其次，团队领导还需要对每一个团队成员的能力有所了解，既要知道他们的优势所在，又要了解他们的劣势、缺点。只有这样，才能把他们安排到合适的职位，充分发挥他们的优势，避免他们的劣势。 关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱 游击队认为战斗力是靠枪打出来的，而正规军却认为战斗力是靠纪律与使命练出来的。 1996年的空调市场可谓是硝烟弥漫，战火不断，各厂家均不惜代价，建立起庞大的销售队伍，以期获得更大的市场份额。可格力电器却反其道而行之，仅仅组建了一个只有23人的销售小团队，在有“营销凤凰”之称的格力电器总裁董明珠带领下，这支“小分队”南征北战，迎战春兰和华宝上千人的营销队伍，打败了众多强大的对手，缔造了一个销售的奇迹。可见，人多不一定力量就大，三个和尚没水吃的现象在现实生活中也并不少见。要想让一群人在一起发挥出1+1＞2的效果，还必须用灵活的手段把他们凝聚起来，让他们心往一处想，力往一处使。否则，人再多，也不过是一群乌合之众，说不定只是内耗就已经把自己的力量用尽了。 现象深思 为什么有着上百人、上千人甚至上万人的劳动密集型企业创造的利润比例比不上只有几十个人团队的高科技公司？ 答案就在于，劳动密集型企业虽然人数众多，但他们仅仅属于群体，没能形成团队。团队与群体最大的差距就在于，团队具有创造性。通过团队成员间的合作互补，每个人同时具备了自己的优势和别人的优势，因此能产生核裂变式的爆发性力量。　　而群体却只有制造性，最好也只能达到1+1=2的效果。即使群体中有个别人具备创造性，但由于无法和其他人合作互补，也就无法产生1+1＞2的效果。 群体与团队有什么区别？ （1）领导方面。作为群体，应该有明确的领导人；而团队可能就不一样，尤其是团队发展到成熟阶段时，成员共享决策权。　　（2）目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致；但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。　　（3）协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极、有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。 （4）责任方面。群体的领导者要负很大责任；而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。　　（5）技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的；而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。　　（6）结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。 马云：唐僧师徒团队 唐僧是一个好领导，他知道孙悟空要管紧，所以要会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个明星团队就成形了 。 在马云看来，一个企业里不可能全是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙僧。 过程和结果论：哪个更重要？ 一般情况下，我们很难用过程来判断团队的战斗力强弱：比如说，一家企业上千人的销售队伍，在市场上浴血奋战，奋不顾身地工作，这算不算战斗力强？这个不好判断。如果奋战的结果不但没有扩大市场份额，反而被竞争对手蚕食了自己的市场，我们只能说这是一个没有战斗力的团队。 所以，一个团队有没有战斗力，只能从结果来判断。 如果高效率地完成了目标，那就是有强有力的战斗力；如果是达到了目标，但却没有效率，战斗力就属于一般；如果既没效率又没实现目标，战斗力就为零。 如何发挥团队战斗力 动则力强，静则力弱； 聚则力强，分则力弱。 动理解为互动。团队