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战略管理 课程教学说明（一） 课程教学说明（二） 教材及主要参考书： 课程导言（1）—企业家最重要的能力是什么？ 课程导言（2）—如何认识企业竞争力 课程导言（3）—案例录像：跌到的巨人能否站起来？ 企业经营战略制订及实施步骤（课程体系） 第一章 绪论 一、战略的含义及特征 （一）战略的含义 （一）战略的含义 （一）战略的含义 （二）战略的特征 二、战略构成 二、战略构成 三、战略层次 四、战略管理及战略管理系统 四、战略管理及战略管理系统 五、战略管理理论的演进 五、战略管理理论的演进 本章作业及思考题 六、孙子兵法与现代战略管理 六、孙子兵法与现代战略管理 六、孙子兵法与现代战略管理 第二章 战略环境分析 二、外部环境及分析 （一）行业环境（结构）分析 案例分析—— 战略转折 新进入者的障碍 原有企业的反击 （四）供应商讨价还价的能力 （五）购买者讨价还价的能力 （二）宏观环境及分析 （三）企业内部环境分析 （三）企业内部环境分析 马鞍山“十一五”规划 主动承接东部发达地区经济辐射全力打造现代制造基地 四、环境分析与战略目标（自学） 作业题： 波士顿分析法（增长率—市场占有率矩阵法） SWOT分析矩阵 行业吸引力—竞争能力分析法 企业战略体系构成 第三章 战略选择与评价 核心竞争力与基本竞争战略 第一节 基本竞争战略 第一节 基本竞争战略 基本竞争战略的比较分析 基本竞争战略的比较分析 第二节 不同发展阶段的战略选择 一、新兴行业战略选择 二、成熟行业战略选择（1） 二、成熟行业战略选择（2） 案例分析健力宝沉浮的战略思考 案例分析—健力宝大事记（一） 案例分析—健力宝大事记（二） 案例分析—健力宝大事记（三） 案例分析—健力宝大事记（四） 案例分析—健力宝发展之路（一） 案例分析—健力宝发展之路（二） 案例分析—健力宝发展之路（三） 案例分析—健力宝发展之路（四） 第三节 不同竞争地位的战略选择 增长战略 集中生产单一产品或服务战略 同心多样化战略 一体化战略 联合多样化战略 合并 稳定增长战略 防御战略 第四节 战略评价与选择 二、战略评价与选择的方法 波士顿咨询公司：“业务包”理论 波士顿咨询公司：“业务包”理论 波士顿咨询公司：“业务包”理论 通用电气公司的战略业务计划方略 通用电气公司的战略业务计划方略 三、战略评价与选择中的误区 1、利润误区 2、规模误区 3、购并误区 4、多样化经营误区 案例分析—健力宝战略规划（一） 案例分析—健力宝战略规划（二） 案例分析—健力宝战略规划（三） 案例分析—健力宝战略规划（四） 案例分析—健力宝战略规划（五） 案例分析—健力宝战略规划（六） 案例分析—健力宝战略规划（七） 案例分析—健力宝战略规划（八） 案例分析—健力宝战略规划（九） 案例分析—健力宝战略规划（十） 第六章 战略实施与控制 第一节 战略的基本实施过程 ? 战略发动 ? 战略规划 ? 战略资源配置 第二节 战略实施与组织变革（一） 第二节 战略实施与组织变革（二） 第二节 战略实施与组织变革（三） 第三节 战略控制 第五节 大型企业的战略选择 二、国有大中型企业战略选择 第六节 中小型企业的战略选择 第六节 中小型企业的战略选择 我国中小企业的基本状况 ☆ 国民经济主要增长点 ☆ 社会稳定的重要基础 我国中小企业的发展战略 一、战略评价与选择的方法 1、波士顿咨询公司：“业务包”理论——基本方法 2、通用电气公司的战略业务计划方略 3、荷兰皇家—壳牌石油公司发展战略的政策导向矩阵 4、霍夫的产品—市场发展系列模型 共同点 矩阵分析方法 市场前景、竞争能力 不同点 方法具体运用 1、波士顿咨询公司：“业务包”理论——基本方法 2、通用电气公司的战略业务计划方略 3、荷兰皇家—壳牌石油公司发展战略的政策导向矩阵 4、霍夫的产品—市场发展系列模型 共同点 矩阵分析方法 市场前景、竞争能力 不同点 方法具体运用 波士顿咨询公司（BCG）认为：除了那些最小的和最简单的企业，所有的企业经营的业务都不止一种。就是说，企业的业务都是在几个经济上互不相同的产品—市场部门中运行的。一个企业内部的这些业务的集合被称为它的“业务包”。“业务包”理论主张，对一个企业业务包内部的每一种业务，都应该建立一个独立的战略。 波士顿咨询公司（BCG）提出，一个企业的相对竞争地位（市场份额）和业务增长率是决定一个企业的整个业务包内某一特定业务单位应当采取战略的两个参数。 ?相对竞争地位（市场份额）决定一项业务产生现金流量的速率。较高的市场份额一般拥有较高的利润，并因此而提高现金流量。 ?业务增长率对企业