建筑地产行业信息化融合之路（笔记）.docxVIP

前言： 近期对于建筑地产行业较为感兴趣，前两日刚好阅读到中南地产的总裁卢贵卿的一篇《信息化的根本出路在于融合》文章，深感读起来大快淋漓，特别记录下来。如要详细了解的小伙伴，可以订阅【施工企业管理杂志社】公总号详细阅读。建筑地产信息化的前世今生 其实我个人最早了解地产信息化，是在16年校企来财大招聘的时候，用友在上海开了一家建筑ERP公司，希望让我过去做这行。当时不了解，后来才发现，原来建筑行业的信息化普及度不高，行业特异性较其他生产企业有很大不同，在2016年那个时代，整个建筑地产行业属于信息化才起步的阶段。用卢贵卿总裁在文中的话来说就是：“目前整个工程建设行业的信息化水平还不高，个体差异还比较大，少数优秀企业已经基本实现了企业级信息集成应用，达到了企业信息化3.0水平；也还有一些企业仍处在岗位级工具性应用水平（即企业信息化1.0）；大多数企业则处在部门级应用水平（即企业信息化2.0），其中一部分企业正处于部门级应用向企业级集成应用的过渡阶段（可以称之为企业信息化2.5）。”我们很多ERP，不管是Oracle 的EBS 还是 德国SAP，当然更不用说国产的财会软件U8 K3之流，对于建筑地产行业应用还是比较缺乏。有上了几年优化几年依旧水土不服的，也有上了以后发现不适应财务核算方法及项目管理最后推到重来的。为何应用缺乏？建筑地产行业不像生产制造企业的财务成本核算，核算生产管理中的料工费，也不像没有生产业务的单纯贸易公司，简单买卖，建筑地产行业更多的是类似于咨询公司那种项目制，更多的需要启用项目管理模块，去核算项目管理中的料工费。另外值得注意的是建筑地产行业在项目管理中商务成本有一定比重，也就是最后计入管理费用的财务支出。所以注定原先拿着制造业方案去套这个行业要让客户受到较多困扰，让客户在实际使用中产生诸多操作不便。建筑信息化实施的要点及难点三座大山IT 管理与企业管理“两张皮”各业务系统之间的部门墙财务业务资产税务的“数据篱”实际上这三座大山我可以从实施的角度理解为：IT 实施的管理方法与企业内部管理方法相冲突或者互相不和。比如一个项目管理为中心的企业你用制造企业的实施方法去实施。IT系统特别是ERP系统没有与其他系统做集成，系统没有主次之分更没有先后顺序。经常我们再去没有ebs 的企业实施时候，常常是财务一套账业务一套账，财务的物料业务不认，业务的物料要归集汇总财务方能识别。所上核心系统没有实现真正意义上的财务业务一体化，比如说财务核算颗粒度过细，业务达不到，常常错盘漏盘，财务颗粒度太粗，则实际管控常常不到位，账实不符。资产估计也没有在系统中管控，未建立资产卡片等进行相关管理。克服“两张皮” 在取克服IT管理与企业管理中“两张皮”的问题，卢贵卿总裁在文中提到了建筑企业“一二三”理论，即：一就是一个基本逻辑——“收支平衡”二就是“二个基本点”，即项目管理是企业一切管理工作的落脚点（项目管理的主要目标包括工期、质量、安全、环保、成本等方面），降本增效是企业工程项目管理的出发点（工程项目管理必须以成本过程管理为主线）；三就是“三次经营”，即接活、干活、算账收钱（一次经营解决市场问题，二次经营解决现场问题，三次经营解决清场问题）。其实回过头思考，这个一二三理论实际上在任何企业都是比较适用 我们来看改为制造型企业的“一二三理论”一就是一个基本逻辑——“收支平衡”二就是“二个基本点”，即制造管理是企业一切管理工作的落脚点（生产制造的主要目标包括设计、交期、质量、安全、环保、成本等方面），降本增效是企业制造管理的出发点（制造管理必须以成本过程管理为主线）；三就是“三次经营”，即收单、生产、结算收钱（一次经营解决市场开拓问题，二次生产解决现场问题，三次结算解决清算问题）。我们看 这样改动后的制造型企业“一二三”理论看起来毫无违和感。但是既然道理都懂，逻辑相同，为何实施起来依旧一塌糊涂呢。我认为最主要的核心是没有抓住这两者的主要矛盾和主要不同点：制造管理与项目管理在实际管理中的不同之处。 打破“部门墙” 文中在初始就提出，信息化一定要从顶层进行构筑，如图所示：从顶层构筑这点我是深表认同。如果各个部门各用个的，采购用SRM，销售用CRM 生产用MES 人力用PeopleSoft，然后互不继承，形成了各个部门间的信息孤岛，结果可想而知是“辛辛苦苦建孤岛，扎扎实实反复搞”。其次是提到管理语言建立统一化标准化，当然这个实体无论是专业术语统一还是说流程文件标准化，更多的就是集团的统一决策，保证步调一致，上传下达。文中是这样描述的：具体来说，就是要把管理语言细化到管理信息因子级别，通过统一的数据编码，形成统一的计算机能懂的管理语言，为实现管理与技术的深度融合创造条件。管理信息因子标准化数据编码及其应用操作规范，一是统一语言，二是统一信息交互规则。