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第七章 项目风险管理 风险的定义 风险： 一种不确定的事件或条件，如果它 发生，将会对项目目标造成正面或负面的 影响” 风险有以下属性： 一个事件 发生概率 造成影响 风险 的种类 主要有两种 商业风险 – 正常商业的一部分，例如 竞争者推出类似的产品 市场变化 经济条件改变 纯风险 – 我们可以通过上保险应对风险，例如 气候 地震 外汇汇率 风险来源 - 1 外部 – 法律/法规/环境/政府 内部 – 进度/成本/范围变更/糟糕的计划/没有经验的项目经理 技术 – 技术的发展变化 不可预见 – 一般只有不到10%是真的不可预见的 (牢记– 风险可能会带来坏的结果，也可能会带来好的结果) 风险来源 – 2 进度/时间 成本/预算 质量/规范 执行情况/项目范围 (三约束条件!!) 风险的特点 概率 (可能性) - 风险发生的概率 造成后果有一个范围 – 影响（impact or amount at stake） 可能发生的时刻 – 何时该风险发生（在项目的生命周期内） 预期的发生频率 风险的征兆 早期告警迹象 – 应该得到确认和监测 触发事件（Trigger） – 可以造成风险成真的事件 (将触发按照风险管理计划采取应对行动) 风险管理 风险管理 ： 一种对项目风险进行识别、分析、应对的系统过程。它包括鼓励对项目目标有正面影响的风险发生并加强其影响、减小对项目目标有负面影响的风险发生并减弱其影响。” 风险管理过程 风险识别 参与风险识别的人员 项目团队成员 风险管理团队成员 客户 最终用户 项目干系人 其他项目经理 专家!! 何时识别风险? 在项目开始时就进行风险识别,并且 在每一个阶段,特别是在每个阶段的开始进行风险识别 反复执行的（Iterative） 编制风险列表 历史信息 类似项目的情况 专家 头脑风暴 关于编制风险列表的会议 会见专家 很好的方法 提出恰当的问题 可以是定性或定量的 选择合适的专家 提出恰当的问题 问题构思（Framing） 民意测验的人懂得这个诀窍 – 举例 问题1 : 是否应该给律师少付些？ 问题2 : 你是否同意人应该等到的报酬与其专业能力成正比？ 参看关于framing的讲义 “….采取最简单的办法….” …她是一个一日游的旅游者……等等 人们依靠 “经验规律”作决策 数据可获得性 假设具有 “代表性” 以前 “类似的”经历 沉没成本（Sunk Costs ） 自圆其说－承认失败（Self justification – admission of failure） 相互支持 集体决策 改进组内磋商或是向专家咨询 头脑风暴 面对面 电子化 Delphi法 有步骤的会谈（Structured Interviews） Nominal Group Stepladder 定性风险分析 按优先级排次序 时间要求的重要程度 可获得信息的质量 评估风险发生的概率和其后果 趋势分析 决不是仅仅分析一次，这是长期的工作－要重复采用 概率/影响 矩阵表 概率的评估 高/中/低 分析类似的项目 必要的准确性 对影响的评估 会有什么样的影响 时间/成本/质量/客户的验收? 影响 项目 公司 客户 大/中/小 定量风险分析 定量风险分析 这个过程不总是必要的 太小的项目 不可能做分析 – 项目缺乏明确的定义 不可能做分析 – 项目太不寻常 不可能做分析 – 项目太紧急 如果可能，我们可以使用 决策分析 模拟 风险量化包括: 确定: 发生概率 影响 重要性的级别 可以是 定性的 – 有根据的推测（an educated guess） 定量的 – 根据计算的估算结果 蒙特卡罗（ Monte Carlo）仿真法 一种随机产生数据并进行很多次“模拟执行”项目，使用网络图和计划评审技术（PERT）对项目进度进行仿真估算 也可以用于对预算的仿真估算（利用PERT） 可以用于整个项目，也可以针对某个单个任务 注意：网路图中路径交汇处 – 此处风险会增大 计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique） 一种采用概率估算的网络图 一种评估活动或任务很可能的工期（历时）的方法 PERT 一种很好的风险管理技术，对每一个认为都考虑它在时间和成本上的数值范围 – 乐观的,悲观的 和 最可能的 接下来使用PERT公式 (假设以正态分布，或者叫Beta分布)计算结果的期望值 乐观的 + 4*最可能的 + 悲观的 6 在95％的情况下不会超出这个期望值。 PERT –活动历时 期望货币值（Expected Monetary Values） - 1 常常在