建设工程项目风险管理(ppt文档)课件.ppt

风险后果或影响的定性估计 等级 评价 举例说明 1 不重大 无伤害，低经济损失 2 次重大 急救措施，现场快速自救，中等经济损失 3 中等重大 需要医疗措施，靠外来帮助解决现场问题，高经济损失 4 重大 大面积损害，生产能力的损失，现场外的解救无负影响，重大的经济损失 5 极其重大 死亡，现场外的危害性解救，有负面影响，巨大的经济损失 哪些风险需要管理 有很大的影响/发生的概率很高 影响不大/发生的概率很高 有很大的影响/发生的概率很小 可能性 后果 定量风险分析Why Quantitative? 风险量化需要确定: 概率（分布模型、统计参数） 影响（造成的损失，用钱衡量） 判别重要性的标准 蒙特卡罗（ Monte Carlo）仿真法 随机产生数据并进行很多次“模拟执行”项目 使用网络图和计划评审技术（PERT）对项目进度进行仿真估算 可以用于整个项目，也可以针对某个单个任务 计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique） 一种采用概率估算的网络图 一种评估活动或任务可能工期（历时）的方法 一种很好的风险管理技术，对每一个任务都考虑它在时间和成本上的数值范围 – 乐观的,悲观的 和 最可能的 接下来使用PERT公式 (假设以正态分布，或者叫Beta分布)计算结果的期望值 乐观的 + 4×最可能的 + 悲观的 6 在95％的情况下不会超出这个期望值。 PERT –活动历时 发生的概率 可能的历时（工期） 高 低 乐观的 悲观的 最可能的 PERT加权平均 = 乐观的.+4 ×(最可能的) + 悲观的 6 Beta 分布 项目风险应对 项目风险应对就是提出处置意见和办法以应对项目风险的过程。 项目风险应对流程： 根据项目风险评估的结果，进一步确认风险对项目产生的影响程度 考虑可能存在的风险，制定相应的风险应对策略和技巧； 借鉴以前的经验教训，认真研究风险应对策略和技巧 根据项目风险的情况，执行风险行动计划 提出进行风险防范和监控的建议。 项目风险应对的策略和技巧 风 险 评 估 项目风险超过了 可接受的水平 项目风险在 接受的水平之内 停止项目 取消项目 拯救项目 应 对 项 目 风 险 的 策 略 和 技 巧 减轻风险 预防风险 回避风险 转移风险 接受风险 储备风险 创造性 协作 预防风险 工程项目风险预防通常采用有形和无形的手段。 1. 有形的风险预防手段。形式有： (1) 防止风险因素出现 (2) 减少已存在的风险因素。 (3) 将风险因素同人、财、物在时间和空间上隔离。 2. 无形的预防手段。其分教育法和程序法： (1) 教育法。主要内容包括：资金、合同、质量、安全等方面的法律、法规、规程规范、工程标准、安全技能等方面的教育。 (2) 程序法，即是指用规范化、制度化的方式从事工程项目活动，减少不必要的损失。 Avoidance 消除 Acceptance 保留 Transfer 转移 Mitigation 减少 Original Risk 原始风险 Remaining Risk 滞留风险 风险应对（处置）规划- 1 风险应对（处置） 风险规避（Avoidance） – 重新制定计划/改变 项目范围，以躲避风险 风险缓解（Mitigation） – 通过重新制定计划来减轻风险的负面影响，或减小其 发生概率 风险接受（Acceptance） – 如果风险发生，什么措施也不采取，接受之； 或者见机行事 风险转移（Deflection，Transfer/allocate） – 通过责任分配、保险、制定合同、外包等方式使其他 人对风险负责 风险应对（处置） 保险 （Insurance) – 将不可知的风险转化成可知风险和成本 签订合同（Contracting） – 如果对方更有经验，那么你是在缓解风险（Risk Mitigation). 如果通过合同使对方接受风险，你则是风险转移。 应急储备/储备（Contingencies/Reserves） – 可以是资金或者是时间，即以备风险发生预留的资金或时间。可以由项目经理或管理团队控制. 应急计划（Contingency Plans） –应急计划指：如果风险发生应该采取的应急措施 转移风险 　转移风险的目的不是降低风险发生的概率和不利后果的大小，而是借用合同等手段，在风险一旦发生时将损失的一部分转移到第三方身上。 　实施转移风险策