大型软件企业美国软件外包案例分享.ppt

A Real Case Study of China’s Software Outsourcing in US　我国某大型软件企业美国软件外包的经验总结以及它带给我们的启示 由安博测试空间技术中心/提供 为什么要做这个案例分析和研究？ 纲领性的、抽象的、理论的东西说的很多了． 需要安静地仔细地分析这个问题. 实际案例分析非常必要: 可以让我们总结经验教训， 更重要的是给我们指出今后的方向（包括投资、政策支持、实施策略等） 我国软件外包到底做的怎样？ 软件外包 对日软件外包：做的很不错， 近50%的年增长率。 我国与印度现在能够平分秋色。 日文外包市场： 小于15%的全球市场。 对美软件外包：仅取得了非常有限的成绩。 事实上，近年来我国与印度的距离拉的更远了。 美国外包市场： 75%以上的全球市场。 商务流程（BPO）外包：　仅取得了非常有限的成绩。近年来我国与印度的距离拉的更远了。 国务院2000年18号文件以来，中国 vs 印度 近三年来的发展，中国 vs 印度 Something must have gone wrong？Where does it go wrong? 抽象的东西可以讲很多，今天不谈高级的策略、政策、优劣势比较等 　 让我们从微观的角度来追溯一个真实的中国的大型软件企业美国软件外包的案例．．． 这是一个真实的案例， 但是我们隐去了美国客户和中国服务商的名字 案例：客户是美国某大型移动通信服务商 公司营业额：　约20亿美圆／年 预期软件外包工作量：约2-3千万美圆／年 已经成功外包呼叫中心：　约2000个坐席 （到菲律宾， 墨西哥等） 公司位置： 美国东南地区 需要技能： 几乎包括所有的主流技术 前外包提供商: 著名的印度塔塔咨询公司(TCS) 案例：服务提供商是中方大型软件企业 中国规模最大的软件企业之一 CMM5 员工数千人 2006年底,派往美国现场工程师人数：30人 2007年6月,还在现场的工程师人数： 6人 遗憾的是截止现在没有获得十多个子系统中的任何一个子系统的完全外包。 脚印 初始接洽 面试要到美国现场的工程师 合同谈判与签定 外包工作的实施和管理 4.1 “关系”的建立和维护 4.2 派谁到美国现场去工作 4.3 美国签证 4.4 医疗保险 4.5 吃住 4.6 交通工具 4.7 长假 4.8 加班 4.9 其它 4.10 技术问题 初始接洽 中方服务商初始战略正确 服务商使用了一个曾在IBM工作过20多年的“白人资深销售顾问” 来做初始若干回合的接洽 服务商的背景材料超强 CMM5, 几千人规模，上市公司 与许多世界500强企业做过软件外包(事实上是他们的中国分公司)，等 初始接洽成功的原因及给我们的启示 必须使用正确的人来做初始接洽 服务商需要强势背景材料 政府扶持的软件企业规范化标准CMM5, 有规模， 经历，尤其是做过大企业和美国企业的外包 天时地利人和均沾 客户战略定位和需求（其呼叫中心外包非常成功） 恰巧客户的老板不喜欢印度人 一个“很有头脑”的客户方的低层中国工程师的牵线和策划 面试要到美国现场的工程师 英语成了大问题，尤其通过电话．客户的经理和工程师完全放弃通过电话面试工程师 – 叫来了客户的中国工程师. 服务商的资深工程师和项目经理的英语水平更糟糕. 客户的需求大而广泛,服务商无法提供全部的客户所需要的技能的工程师，由于服务商的企业内部结构问题等。 　 服务商几乎完全无法提供“资深工程师（SENIOR developers ）” - 服务商提供的“资深工程师”的年龄是在20多岁，4-5年以下工作经验， 完全不同于美国和全球市场的标准(30多岁-50多岁, 8年以上)。 面试不成功所带来的启示 英语、英语、英语 ： 我们必须创造平台、大幅度增加投入支持、改变教育模式来根本改变这一点： 绝大部分的学校规定论文必须用中文写 英语是母语的人有近50%无法通过我国的英语4级考试 无条件满足客户的需求。 改变思维方式， 向印度人学习： 印度中大型公司在美国的每一个城市都有“后备军”，客户拿出需求， 几天后印度公司就能派人上任，这是 规模经营带来的结果。 印度公司雇佣美国人等满足客户需求 （而非“狭义的民族性”外包。 公司的商业模式要灵活调整： 如雇美国人， 公司无法赚到钱）。 一定要让“资深工程师”成为中国程序员的一个重要的长期职业选择， 而非都是项目经理， 老板，“高级工程师”， 等。 合同谈判与签定 服务商胃口很大，要独家全包，也说服了客户 服务商没有在美国注册公司， 也无法律顾问 服务商接受了连客户都认为太苛刻的合同条件， 为以后的争端埋下了根子。 产生争端和解决争端绝对损失利益和影响业务关系。 合同很快签约了