中远房地产内部诊断报告.pptVIP

内部诊断报告 公司自1993年成立以来发展迅速，股东重组使公司上升到新的管理平台 公司业务已经形成房地产开发、经营、服务等业务的组合格局 中远房地产业务模式的发展状况回顾 经历了从集团内部服务到市场化运作的发展历程，中远房地产已经度过了公司的转型期，通过快速发展向管理体系完善期过渡 下面将在审视中远房地产战略和业务模式的基础上，对组织结构、运营体系和人力资源体系等战略支撑体系进行详细分析 从公司历史财务状况看，公司收益受开发项目影响波动较大，业绩难以稳定平衡 公司尚未形成滚动开发态势，重组后收益率压力增大 从资产分布和利润贡献看，远洋大厦和都市网景两个开发项目交替成为公司的利润主要贡献来源，其他业务的资产利润贡献率高但规模小 都市网景项目作为公司向高品质住宅进军的第一个项目，市场影响较大，从实际效果看收益水平良好 为服从公司战略导向下快速发展的需要，公司近期项目的收益处于市场中游，低于都市网景项目 内部诊断－－组织部分 2001年初公司为了实现向经营型公司的转型，调整了原有的项目公司式的运作模式，建立了项目部，形成了现在的组织结构 公司的发展处于创业期，业务发展迅速，组织形式变化快，组织的职能的界定不清晰，管理不够成熟 公司组织形式变化快，导致专业人员流动性大，部门职责界定不够清晰，影响了公司专业化能力的发展 从房地产开发业务角度看，公司业务管理存在功能缺失或不足，不利于公司产品和服务质量的保证与业务的进一步扩展（一） 从房地产开发业务角度看，公司业务管理存在功能缺失或不足，不利于公司产品和服务质量的保证与业务的进一步扩展（二） 项目部能力不足，主要工作集中在对项目施工的管理，不利于公司规模的拓展 本部职能部门功能不完整，对公司业务的支持力度不足 公司对下属子公司的管理有一定方向性，但管理上更类似于行政管理，并且存在多头管理 内部诊断－－运营系统部分 中远房地产业务模式的演变决定了运营系统的现状 业务发展快、组织划分专业化导向不足且多变从而中远房地产的运营系统已经不能适应未来业务高速发展的需求 从营运体系上看，公司各环节能力仍需迅速弥补提高 从项目流程各环节看最终市场表现能力不均衡，并且本部自身能力有很大欠缺，借助外包有虽所弥补，但外包管理成为公司管理要点 过去快速发展的业务对预算制定的准确执行要求不高，目前的公司计划预算更多依赖公司核心层责任心控制，未形成公司保障体系 在投资决策阶段，公司职能部门缺乏判断能力而对决策作出支持，公司主要依赖外包公司和核心团队而作出决策控制力度不足 在建设施工阶段没有内部规范的质量控制标准 目前中远房地产对开发价值链中的前期策划、工程监理、销售等外包环节并没有形成最有效的协调管理 知识管理体系薄弱，使项目中的知识技能、经验教训难以得到积累和共享，将成为影响中远房地产发展的瓶颈之一 中远房地产没有建立可使公司利润最大化的成本控制体系 由于公司历史上融资通道并不十分畅通及概预算准确性偏低，公司货币资金存量相对偏多，财务成本较高 公司对资产经营运作、购并交易的投入不足，所赋予执行部门（经营部）的权限也不够 内部诊断－－人力资源管理部分 公司本部市场研究、物业管理、成本管理的专业人才不足 整体而言，目前的人力资源结构和管理体系不能支持公司未来的高速发展 高层管理人员来源过于单一，从社会上招聘的专业人员相对较少 薪资水平的市场竞争力不足，高层收入和市场化差距尤其明显 所有接受问卷调查的员工都认为公司的激励考评体系不合理 绩效管理流于形式，对不同部门的考核的缺乏针对性，评估结果平均化 单一标准的职务序列设计使专业人员的薪资和职级拓展空间狭窄，从而导致收入的增长只有单一的提升路径 尚未建立以能力和业绩为导向的人才晋升和淘汰机制，不利于公司专业能力的积累提高 与行业内的领先企业相比，对人力资源的培训投入不足。同时由于评估体系的缺陷，无法进行有针对性的培训 尽管上述问题，但员工对公司未来发展信心较足，同时认为目前的领导风格比较民主或适中，整体士气较高 公司内部诊断总结 根据上述分析，随公司业务发展、规模继续膨胀，公司资源和技能瓶颈需要尽快解决 公司在特定规模资源状况下，公司核心层以高度集权的方式深度参与开发、获取土地、设计、销售环节符合公司创业期高速膨胀的业务发展特点。 但随公司业务发展，净资产规模继续膨胀，公司面临未来业绩成倍发展及稳定收益的要求，公司近期迫切需要提高经营执行层的专业化素质，通过体系建设完成公司跨越。 市场调查 规划设计 咨询 物业管理 建设施工 销售公司 工程监理 设备材料 施工图设计 中远房地产将开发链中的诸多重要环节外包 市场策划阶段 方案设计阶段 项目施工阶段 追踪 开工 预售 销售与服务阶段 竣工验收 确定规划设计方案 设计招标 外包商事后管理 外包商控制 外包商选择 有效通过招投标