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基于风险因子分析的软件项目管理模型 摘要 软件项目开发过程中存在着大量不确定事件，这给项目的成功带来了风险。能否在规定的时间内交付软件产品，与项目进度计划是否合理、项目风险管理活动是否有效有很大的关系。这需要综合考虑软件项目进度计划与软件项目风险管理计划，提供工具用以标识、分析和管理软件项目风险，并在此基础上获得合理的软件项目进度计划。　　本文提出了基于风险因子分析的软件项目管理模型。本文通过对文献著作的研究和某通讯公司软件项目的实际分析，标识出影响软件项目成功的20个风险因子，并根据其出现的比例，选择6个主要风险因子进行进一步地量化分析，分析它们各自对软件项目进度的影响，并使用蒙特卡罗模拟方法，模拟出所选择的风险因子对软件项目进度的总体影响，该影响以风险图的方式给出。同时，利用模型中识别出的主要风险因子，标识软件项目风险；综合考虑风险因子的潜在影响和项目进度的要求，制定出软件项目风险管理计划和合理的软件项目进度计划。 　　本文实现了基于风险因子分析的软件项目管理模型，并对模型本身进行了正确性验证，也在软件项目组进行了符合项目经理需要的确认。结果显示，该模型能够帮助项目经理制定风险管理计划和合理的进度计划。 关键词：风险因子；模型；风险管理计划；进度计划。 　　第一章绪论 　　1.1本文研究的背景及问题 　　软件已经成为基于计算机的系统及产品成功的关键因素，其重要作用已经得到了人们的普遍认同。在过去的50年中，软件已经从特殊的问题解决和信息分析工具演化为一门独立的产业，但在提供客户所需要的软件的能力方面取得的进展却非常缓慢。软件项目失控现象依然大量存在。著名的CHAOS报告（2003）[28]中的一些统计数据如下： 　　66%的软件项目失败，15%的软件项目在完成前被取消； 　　82%的软件项目交付延期，43%的软件项目实际成本超过预算，48%的客户需求没有得到满足。 　　造成以上现象的原因有很多，Jones（1994）[23]针对交付延期和预算超支的现象，归纳出以下四个根本原因： 　　1、在项目初始估计时，进度/成本就是不可能达到的目标，但项目还是如期启动了； 　　2、在项目进度/成本确定后，项目范围发生了变化； 　　3、项目估计和计划的方法不合理； 　　4、企业没有收集有用的历史数据。 　　在软件业，学术界和企业界都越来越强烈地相信，没有一个独立的方法、技术、工具或过程能够解决软件项目失控问题，驾御项目失控最好的方法是从开始就管理项目的风险。[KPMG1995][24]报告中列举的项目失控企业，55%的失控项目没有实行过任何风险管理，而在38%实行了风险管理(有些调查者不知道是否实行了风险管理)的项目中,有50%的项目在启动之后没有使用风险发现(RiskFinding)，缺少风险管理可能会导致项目失控的事件。管理项目风险的好处是明显的，Boehm（1989）认为，风险管理之所以重要，是因为它使得人们脱离灾难，避免返工，并促使软件项目取得双赢的局面。Jones认为软件项目计划不合理是软件项目交付延期的主要原因。大多数人在做项目计划时比较乐观，倾向于忽视某些“可能需要做”的工作，而不是把“可能不需要做”的工作也计算在内。“可能需要做”与“可能不需要做”这种不确定性事件正是风险管理的内容。因此，在制定软件项目进度计划时，考虑风险对软件项目的潜在影响，并将这种影响落实到软件项目进度计划中，将避免过度的项目进度压力现象。Kemerer（1991）[8]认为进度压力常常在项目的后期出现，并对项目带来三个主要方面的影响： 　　1、经济影响。后期发现项目无论如何也不能在接近计划范围内完成，常常导致项目被取消，同时到此为止的所有工作都将前功尽弃。 　　2、产品质量影响。当项目计划的成本或进度目标临近，但还剩余大量附加工作时，为了按照计划或接近计划完成项目，一般会缩减最终任务。当最终期限到来时，在无法确定交付产品质量的情况下，项目常常会停止测试而简单进行交货。 　　3、组织影响。当不切实际的最终期限临近时，为了尽快完成项目，全体开发人员可能要忍受被施加的附加压力。这种压力除了有可能会对工作质量产生短期不利影响之外，对士气的长期影响也是巨大的。如果在项目开发的后期，给项目组增加人力，又可能产生所谓的布鲁克斯（Brooks1974）现象：给后期项目增加人力，会导致项目推迟完成。如果这样的问题遍布整个组织，那么，将产生一种“恐慌心理”。 　　在软件领域，关于项目风险管理和项目进度计划主题的文献著作很多。Boehm（1991）在他的《软件风险管理：原理和实践》[30]一文中提出一种软件项目风险管理的方法，他将风险管理划分为风险评估和风险控制，并对每一种分类提供了许多步骤。对每一个步骤都给出了一个简短的技术列表，并附有TRW一些实际项目的例子。一组有用