技能培训：如何做好生产绩效管理.ppt

主讲：李建祥 先生 ;第1篇:生产绩效概论;资源;Q—品质;思考与回答;方法是怎么产生的？;;P;——在工作中使问题自动暴露出来！; 对于生产管理来说，绩效是指生产部门人员完善自身业务技能，提高生产率的过程和行为，也是被企业认可的工作总结与结果。因此： 生产主管的绩效管理包括： （1） 绩效管理； （2） 绩效管理。;效果;绩效计划（P） 活动：与员工一起确定 绩效目标与计划;绩效管理的意义; 绩效管理本身代表着一种观念和思想，为改善生产管理问题而进行的管理活动都可以纳入到生产绩效管理的范畴之内。;第2篇:生产绩效指标体系;PK;走进绩效管理“围城”;从绩效考核走向绩效管理;生产绩效的管理模式;P;生产绩效指标分解;生产绩效指标分解;生产绩效指标分解;生产绩效指标分解;顾客有什么需求？;企业追求什么？;;;;;;;;;;战略KPI的编制流程;逐级分解；直接代用;第3篇:管理岗位考核方案;生产流程CPI分解;基于工作流程的职位分析;;;;;;思考与回答;生产管理流程分析（案例）;生产管理流程CPI分解;生产管理流程CPI分解;计划主管考核指标（案例）;思考与回答;采购的工作分析;采购标准与采购控制;采购部门的考核方案;绩效指标的量化技巧;面料采购员的绩效考核;交期难度系数（量化模式）;面料难度系数（量化模式）;任务饱和度（当量转化）;;品质考核扣分标准 合格：0/实际订单 让步：5分/实际订单 不良：10分/实际订单;思考与回答;行政部门的考核方案;行政人员指标——反映人员态度、技能的各种“软指标”是很难量化和考核的。 如秘书、后勤工作和团队合作、沟通力、培养接班人等。而这些工作和指标对企业的发展又非常重要，如果搞不好，直接影响员工积极性和部门团结。 可以用其他容易测量的指标来转化这些“软指标”，通常的转换要素有数量、质量、时间、成本四要素（QQTC模型），还可以用更具体的指标来细分，同时有相应的考核依据来衡量结果。;;安全主管考核方案;第4篇:生产岗位考核方案;思考与回答;案例;LB公司裁皮工序绩效考核;;;;;绩效工资 绩效工资＝效率工资＋品质工资＋材料工资 效率工资（P）：依据每日生产效率分段计件； 品质工资（Q）：返工扣款 材料工资（M）： 超皮扣款：0.25元/平方尺； 节皮奖励： 0.20元/平方尺 绩效统计： 一卡二票三帐制 绩效统计电脑化;PQM动态绩效分析法;思考与回答;模房技师考核指标——相对量化考核;制模指数设定;;A级模：三板模同時有滑塊﹑推板﹑斜頂﹑曲面分型;B級﹕有滑塊同時有曲面分型或斜頂的模具;B級﹕有滑塊同時有曲面分型或斜頂的模具;C級﹕有曲面分型或有滑塊﹐斜頂的模具;C級﹕有曲面分型或有滑塊﹐斜頂的模具;D級﹕簡單易做的無滑塊﹐無曲面分型的模具;D級﹕簡單易做的無滑塊﹐無曲面分型的模具;思考与回答;设备管理考核方案;押出维修工考核方案（案例）;小结：一线员工绩效考核;第5篇:专案项目考核方案;专案KPI的设定;温控器;改善目标：报废率1.7%下降为0.17%;问题研讨：;第6篇:绩效指标的评价技术;案例分析;思考与回答;如何设定业绩评价标准;内部标竿法递进平均指标;内部标竿法递进限度指标;案例分析——数理统计法; 以下是成品课过去六个月组装不良率的统计数据，请设定成品不良率目标值、挑战值和下限值。;;摒弃异常数值;;思考与回答;思考与回答;案例分析;案例分析;思考与回答;工 作 JOB;刘翔的绩效考核？;生产绩效考核方法;定量指标考核法;定量指标考核法;定量指标考核法;定性指标考核法;配对比较法;序列评定法;绩效指标的完整描述;;致胜法宝：生产管理流程再造;思考与回答;P;学习重点;工作为什么做不好？;解决生产人员问题的方法;20;合理选择工人：初始水平高、学习率也好 提高培训效果：培训方法好，学习率越高 让作业专业化：任务越简单，学习率越高 导入激励机制：除非有激励，否则难达成;绩效;员工何时需要培训;OJT培训步骤; 有人问戴尔·卡耐基是如何影响别人行动的，他答到：“天底下只有一个方法可以影响人，就是提到他们的需要，并且告诉他们怎样去获得。”;赫兹伯格; 适时、适当地满足部属需求是激励部属的有效方法，但是有些部属可能收到过去的影响以致其需求一直停留在某一阶段，此时您必须唤起部属较高层次的需求，部属有了较高需求后，才能对自我有较高的期望，您才能经由激励改进他的工作品质。 ;信任感·激励·培训;（2）尽管是增加价值的活动，所用的资源超过 了“绝对最少”的界限，也是浪费。;MUDA;制造过多（早）的浪费;库存的浪费;;搬运的浪费;搬运的浪费（案例）;搬