以市场链为纽带的海尔流程再造.pptVIP

1.零管理层理论 零管理层理论：零管理层不是不要管理层，而是不要一层层的职能管理。企业、市场原来像两个金字塔，接触面只是点与点的接触，零管理层使企业里人人都是一个市场，人人都面对一个市场，企业、市场便成了两个面，直接全面接触，形成端对端零距离。 树立市场链决胜在终端的观念，实质是终端员工之间的较量，市场链推进的目标就是要使企业、市场两个端融合在一起成为市场链流程。 体现的公司战略是：市场链为纽带的BPR，以订单为中心，用户零距离、产品零库存和零营运成本。在微利时代创造高效益和市场竞争力。从制造业向服务引领下的制造业的转型。 2.4 BPR成功的关键要素 海尔核心管理层的优光关注 高效的核心团队（业务专家参与） 海尔的战略引导 可以量度的再造目标（以订单为中心，收入负债表） 可行的实施方法 持续的资金支持 将客户与供应商纳入再造的范围 了解信息技术与BPR之间的关系以及注重人的因素 3.BPR与IT建设孰先孰后？ 应用系统的建设应基于前期业务咨询成功的基础上开展，成功概率才会高。 总体规划、分布实施。 关键业务BPR，信息系统配套跟进。成功后继续 整体BPR的失败概率很高，海尔会成功是因为它有好的文化和管理基础、优秀的领导团队。 全面BPR后跟进信息系统建设是否容易被复制？ 基础设施架构（主机、网络设备、存储等）、运维支持体系 应用系统 ERP（SAP） 电子商务平台(网站、供应商、渠道商信息交互平台） CIMI/CAD SCM CRM HGVS BI 业务支持软件（OA等） … 信息化挑战 异构 系统复杂度高（07年600多个小系统） 系统生命周期 以市场链为纽带的海尔流程再造 Group 6 莫浩瑛 牛庆国 邱宇伟 沙莎 邵佳 魏世杰 谢昕 孙昕 经营环境 海尔的关键成功因素总结如下： 产品多元化 通过产品创新打造缝隙市场 以产品质量和市场调研为中心的营销策略 向全球化迈进 独具匠心的人力资源管理措施 企业外部： 新经济时代-信息技术、网络技术、电子商务 家电产业：微利化趋势 企业发展：国际化、全球经济一体化趋势 市场竞争性：快速市场相应速度 用户需求：个性化，多样化 企业内部： OEC 管理基础 直线职能性结构：金字塔式，对上级负责 background 年鉴： 1984 成立青岛冰箱厂 1991 海尔集团公司成立 1993 海尔冰箱上市，资本扩张 1995- 兼并重组，规模扩张 管理模式： 1984-1991 全面质量管理 1991-1998 OEC管理模式 1998-2005 市场链 流程再造 2005-2007 人单合一T模式 2007-2009 1000日流程再造 2009- 服务转型 企业 市场 企业 市场 端对端，零距离。 员工是源头 员工是企业创新的主体，也是企业谋求生存与发展的最重要因素。 “海尔”经营的国际化客观上要求员工必须具有国际化企业经营所需要的创新力和责任心。在以个性化为主旋律的新经济环境下，企业的最终目标是通过最大限度地发挥员工的创新力，以达到顾客满意度最大化，最终实现企业的可持续发展。 员工是企业的源头，源头的活力是企业的活力之源。员工是企业发展最关键的因素，只有唤起员工对企业和用户的高度责任心，充分发挥它们的积极性和创造性，才能使企业这条大河奔腾不息。因此，这就需要创建一种员工与用户相咬合的利益调节机制，激发员工的内在潜力。市场链正是建立在“企业源头论”上的一种客观必然选择。 ? 2.1 BPR IT使得原本是瓶颈的部分不再成为瓶颈 IT使得BPR带来管理创新价值成为可能。 业务流程再造(BPR)，是美国管理专家迈克尔·哈默于1990年提出的。在1993年出版的《再造工业——工业管理革命宣言》一书中，迈克尔·哈默博士和管理咨询专家杰姆斯·钱皮先生将企业流程再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造企业流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、客户满意度、成本、员工工作效率等。 企业实施BPR主要遵循的原则： 实现从职能管理到面向业务流程管理的转变（从而提高反应速度）； 注重整体流程最优的系统思想； 建立扁平化组织； 充分发挥每个人在整个业务流程中的作用； 面向客户和供应商整合企业业务流程； 利用IT手段协调分散与集中的矛盾 （尽可能利用IT手段实现信息的一次性处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，协调分散与集中的矛盾） 2.海尔市场链流程改造 BPR的重大挑战在于对现有业务流程的改变（尤其是对其背后的组织架构、组织及个人权利的改变与重新分配） 全球供应链资源 双赢 全球用户资源 保证已有定单实施的基础支持流程 （3T）