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PAGE PAGE 1 为战略定位正名 ——特劳特、波特为什么还是错的？ 作者：裴中阳（金海湾咨询总经理），载《北大商业评论》2010年4期 引 子 战略定位术语日益流行，但它一直局限于营销定位和产品定位，并非真正意义上的战略概念，而且缺乏明确的定义阐述。 众所周知，“定位”一词源自传播领域。1969年，杰克·特劳特与艾·里斯首创定位概念：在预期客户头脑里独树一帜，以在信息泛滥、传播过度的社会里取得成功。 随后，科特勒将定位引入营销领域：对公司的提供物和形象进行策划，以便在目标消费者心智中占据独特的、有价值的位置。 1980年，迈克尔·波特将定位引入战略领域：作为战略的核心，战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动；根据产品品类、客户需求和接触途径的不同，企业可以确立相应的定位基点。 1986年，特劳特出版《商战》一书，指导企业针对竞争对手如何确立有效的、独特的运营活动，包括进攻战、侧翼战、游击战和防御战等四大战法。 有感于社会对自身及波特相关理论之冷落，近年来，特劳特将矛头对准几乎是战略咨询同义词的麦肯锡公司，并直戳其理论误区和“软肋”：以运营效益替代战略，以标杆法替代竞争。 上述批评可谓切中要害，业内人士多有叫好声。但应当说，特劳特和波特的定位理论显然局限于竞争策略层面，他们仍津津乐道于“运营活动”，难以回答和解决企业的战略方向问题。也正因为此，麦肯锡的思想方法才得以长时期里大行其道。 换言之，特劳特的定位理论解释的是传播与营销问题，始终强调在客户心智中占据什么样的独特位置；波特的定位理论解释的是产品竞争策略问题，坚持认为由成本领先、差异化和业务聚焦等构成的“通行战略”，可作为战略定位的代表性活动。 与营销定位、客户定位和产品定位等明显不同，真正的战略定位一定要解决企业发展方向问题，一定要内外兼顾，也未必一味追求独特。在此意义上，特劳特、波特与麦肯锡之争有点“关公战秦琼”味道，他们所谓的战略定位（以至于战略管理）概念仍然是错的。 战略定位必须提升到产业高度 不言而喻，有价值的理论一定要具有两大特点：一是对现实问题具有独特的、令人信服的解读和阐释能力，二是对实践活动具有前瞻性、可检验的指导能力。虽然后者更加重要，但我们从阐释能力入手更容易讨论问题。 西南航空因其持久卓越而成为战略研究的经典案例，甚至是战略成功的代名词。 从营销定位理论来剖析，西南航空的成功来自于提供廉价、但有相当质量保证的航空服务产品，迎合了对价格敏感、并不刻意追求享受的客户需求。 从产品定位理论来分析，西南航空采用单一机型、提供点对点直达航班服务，且不提供餐饮和转运行李服务。 正如西南航空创始人兼CEO凯勒尔所言：我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格和点对点直航的航空公司。 让我们再深究一步：为什么西南航空、且唯有西南航空能做到以上几点呢？如果我们把其成功法宝归结为价格战或廉价航空，那就无法理解西南航空创立之初曾差点被自身挑起的价格战所压垮；也难以解释大陆航空等模仿、追随者很快败下阵来下来的残酷事实。另外，用低成本来解释低价格，这实际上是同义反复、循环论证。 凯勒尔更著名、却始终未引起大家注意的另一句话是：我们已经不再与航空公司竞争，我们的新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战，我们要把高速公路上的客流搬到天上来。 这就是说，西南航空对所处行业的理解与众不同——航空运输不过是一种大众化的客运服务业： 第一是快捷。相比其他交通工具，飞机的最大优势就是速度快，但候机、托运等待行李、特别是转机的时间成本往往很高。为此，西南航空仅提供短途的直达航班，且航班非常密集（几乎每个小时一班），以至于不需要订机票、换登机牌，可上飞机后定座位，也不提供行李转运服务。 第二是经济。既然西南航空将自身服务定义为一种大众化的交通工具，那就必然要与火车、汽车等展开直面竞争——这是绝大多数航空公司所不屑一顾的。因此，西南航空的票机可以与大巴票相提并论，甚至比自己开车旅行的加油钱还节省（当然不应当要求提供免费餐饮）。还有，西南航空从来不用票务代理，公司从不招收MBA——大众化客运服务业不需要这种人才配置。 第三是舒适。这里有两个含义，首先是将舒适放在最后，其次舒适有别于豪华或享受。西南航空并未因为快捷和经济而牺牲舒适性，他们通过内部改革挖潜、资源整合而大幅度地提高了运营效率。他们的服务质量并未降低，只是舍弃了为享受型顾客服务的细分市场。 正是凭借着与众不同的产业理解，西南航空得以从容不迫地将价格战进行到底，不仅最终打赢了这场由它挑起的价格战，而且做到了任何竞争对手都无法做到的低成本运营。他们从没有为低成本而压缩成本——这正是东施效颦者百思不得其解之处。 显然，如果不能从产品