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* 管 理 与 领 导 一位好经理自然会是一位好领导吗? 一位好领导也自然会是一位好经理吗? 经理必须也是一位领导 – 他的员工需要前景与引导 但是, 领导也必须是一位经理 – 他必须有效地去管理所被赋予的资源 领导的定义 一种能够造就和影响他人自愿的去完成一个共同目标的能力 领导的实行 领导能力的实行应重视于态度和行动的配合, 而不只是言词 领导的真正功能是在于如何创造更多的领导人, 而不是更多的随从者. 领导观: S4 S1 S2 S3 参与型 授權型 告知型 推销型 高度支助 低度指示 高度支助 高度指示 低度支助 低度指示 低度支助 高度指示 处 境 化 管 理 四種不同發展程度的員工 能力 承擔 D1： 低 高 D2： 低至中 低 D3： 中至高 變數 D4： 高 高 D4 D3 D2 D1 承擔 能力 1. 對於不同員工採用不同風格。 2. 對於同一員工採用不同風格(按照不同實況及任務)。 注意實況中四種不同變數，包括公司、目標、經理、員工等。 4.從 S1 前進到 S4 或從 S4 後退回 S1，要採用同一路徑。 5.必先從 S1 處理新員工。 激励不同类型的员工 提供意图 一种激发、催发剂 “执行的能动性” means “Move to Action” Motivation 激励是什么? 大多数管理者认为金钱是最大的激励因素-事实却并非如此 激励的反讽 （1）… 驱动别人的激励因素常常不同于驱动自己的激励因素 能使员工产生最大动力的激励因素，常常是相对容易做到又所费不多的 正式奖励能产生的最大影响源自于其象征价值 对个人的认可通常不是广为宣扬的 激励的反讽 （2）… 简单、有趣又富于创造性的奖励，能对员工起到最好的激励作用 认可员工的表现将导致更多类似的行为；当员工认为这种表现是最有意义的时候，情况也是如此 为保持一种行为和表现投入的努力，比促使该行为和表现出现而投入的努力要少 管理者常常在员工丧失动力的时候，才注意对他们的激励 你越是帮助员工发展有职场价值的技能，他们就越有可能留在你的组织里 赫茨伯格的激励因素 和保健因素理论… 赫茨伯格的研究中包含了一系列的访谈，其目的是引导出受访者对下列问题的回应： 回忆自己的工作使你感觉棒极了的时候。是什么原因使你有这种感觉？这种感觉以什么方式影响你的工作表现？这种感觉影响到了你的人际关系或你的财富吗？ 2. 回忆自己的工作使你感觉不好的时候。 描述一连串导致这些负面感觉的事情。 结果显示：使人们高高兴兴工作的事情和使人们不高兴工作的事情有完全不同的主题。 1) 使人们感到工作快乐，对工作动力十足的，就是他们在做的工作 - 激励因素 2) 使人们对工作产生不满，丧失对工作的动力的，就是他们工作时身处的情境和环境 - 保健因素 赫茨伯格的激励因素 和保健因素理论… 保健因素 研究员工与他/她身处的工作环境之间的关系 –外在因素 不能产生激励，但缺乏它们会导致不满 管理 公司政策 工作条件 薪资水平 安全感 赫茨伯格的激励因素 和保健因素理论… 激励因素 涉及到人们在实际工作中的所作所为，如：他们在工作中的个人体验 –内在因素 源自于员工的内在动力因素 成就 认可 工作本身 职责 提升职务 成长 赫茨伯格的激励因素 和保健因素理论… 保证正确的保健因素只能降低产生工作不满意度的风险 工作不满意度的对立面不是工作满意度而是对工作没有不满意 保证正确的激励因素将极大地增强工作满意度 赫茨伯格的激励因素 和保健因素理论… 工作内容必须形成对员工足够的挑战，要求员工调动其全部的能力 对那些展示出能持续提高自身能力水平的员工，应该不断提高交托给他/她的责任水平 如果对一工作任务的设计，无法调动该员工的全部能力，那么，公司应该开始考虑使该工作任务自动化，或者任用一个能力稍逊的员工替代他/她。如果不能充分发挥一个人的能力，就会出现动力问题 管理，不仅需要提供保健因素（外在因素）以避免员工的不满；还需要对工作本身注入激励因素（内在因素）使员工对自己的工作感到满意 赫茨伯格深信，内在激励不仅要求工作丰富化，还要求使工作丰富化成 为持续不断的管理过程 赫茨伯格的激励因素 和保健因素理论— 管理层的实施 工作丰富化 –建立工作激励因素 员工的欲望 供考虑的激励因素 活动 拥有 权力 社会联系 能力 成就 认可 意义 使工作进行地更为活跃 在工作中融入乐趣 增加工作多样性 请求员工的投入和付出 让员工享受属于他们的那一份公司成功 给员工更多选择的权利 让员工担当起自己工作的职责 提供领导机会 提供社会活动机会 运用团队合作的力量 挖掘员工潜藏的优点 提供学习机会 宽容员工的错误 提供目标绩效衡量办法 让员工为自己设定目标