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價值鏈分析 價值鏈分析 價值鏈分析(value chain analysis, VCA)：在整體產業環境的背景下，將企業拆解成各種不同的價值創造活動。 此一解構性的分析方式，可用來檢視產業的利潤池(profit pool)以及為達競爭優勢所應採取的相關策略。 發展背景 1961年佛瑞思特便發展「產業動態」理論，以產業活動為基礎對產業整體進行解構。 1970年代麥肯錫發展出「商業系統」分析方法，是價值鏈分析方法的近親。 1985年波特《競爭優勢》一書中，闡揚了價值鏈的觀念。 企業價值鏈 企業價值鏈(續) 主要活動 內部物流：存貨倉儲及處理。 營運：將原料轉換為最終的產品或服務。 外部物流：配送。 行銷及銷售：行銷溝通、定價及通路管理等。 服務：售後支援服務。 支援活動 技術發展：設計、研發、資訊科技等。 人力資源管理：聘僱、獎懲制度、員工激勵、訓練、勞動關係等。 企業組織結構：行政類活動，例如會計、法務、規劃，以及所有類型的利益。 產業價值鏈 價值鏈連結關係 企業價值鏈內各自分開的活動 企業價值鏈內彼此關連的主要活動 企業價值鏈內彼此關連的次級活動 產業價值體系內的垂直連結關係 價值鏈分析之應用 競爭對手分析 顧客價值分析 決定業務範圍 策略成本管理 整合 供應鏈管理 策略外包 購併、聯盟或合資 組織結構 全球策略 基本原理 波特主張，企業管理階層必須對產業中的顧客價值是如何創造的進行完整的分析。 價值鏈分析的主要邏輯在於，企業競爭優勢大部分源自於—企業的策略事業單位之間，以及策略事業單位與整體公司策略或產業價值體系的其他參與者之間—各單位間的連結點。 優勢與長處 深入瞭解公司的長處與短處。 深入瞭解主要顧客及供應商相對的競爭定位。 強化傳統SWOT分析的優點，更深入地解說應如何達成及維持競爭優勢。 貼近現實的成本／價值分析，同時顧及外部的顧客及產業面向。 應用流程 步驟1：定義企業的策略事業單位 步驟2：辨識企業的重要價值創造活動 步驟3：進行內部成本分析 步驟4：進行內部差異化分析 步驟5：規劃產業的利潤池 步驟6：垂直連結關係分析 步驟7：重複進行 定義企業的策略事業單位 一家企業的不同單位會有不同的競爭優勢，因此需要不同的策略。 公司的組織結構或會計系統通常不會以與策略事業單位一致的方式，劃分公司的事業單位。 從一般的分類方式中抽離，例如部門、功能或成本、利潤及投資重點。 辨識企業的重要價值創造活動 有不同的經濟結構。 構成大部分或逐漸成長的總成本比率。 促成或有高度可能促成產品／服務差異化。 進行內部成本分析 將每一個重要價值創造活動劃定其成本。 確認每一個重要價值創造活動的成本來源。 檢視企業目前採用的策略，以確認企業潛在的低成本優勢何在。 進行內部差異化分析 進行顧客研究以決定精確的顧客價值為何。 公司應用差異化策略進行產品及服務差異化。 以企業可達到競爭優勢的核心專長為基礎來選擇最佳的差異化策略。 規劃產業的利潤池 定義產業利潤池的參數 估計產業利潤池的總規模 估計利潤池的分布 產業利潤池圖解 垂直連結關係分析 在企業的價值鏈以及供應商、銷售通路、顧客的價值鏈之間的垂直連結關係中，確認所有發展競爭優勢的潛在機會。 與產業價值體系中的其他價值鏈彼此合作，可為企業創造低成本或差異化的策略，這是競爭者所無法仿效的。 重複進行 每隔一段時間重新進行上述的步驟1到步驟6，讓價值鏈分析成為企業競爭知識與策略發展系統的核心構成要素，使企業得以對產業的進展及變革，進行積極的管理。 應用範例 宜家家具(IKEA)的價值鏈分析 U-Haul的價值鏈分析 信用卡產業利潤池 麥當勞的價值鏈分析 * 2-* *