变革时期分公司经营管理的综合篇.pptVIP

《变革时期分公司经营管理之综合篇》 “分支机构平台”组织 公司品牌事业部背景下，运营商业务实际上也相对独立成为一个单独的业务运作实体，尤其分支机构驻地实际上是“四个小事业部+运营商业务组织”构成的“4+1”业务实体。 在分支机构层面，事业部的任务和运营商组织的销售任务是相对独立的。 “分支机构平台”组织 “1”这个运营商业务实体承担着将近（超过）一半的销量任务；这个组织需要打造成有能力的、有效率的队伍才可能承担此重任。 分支机构运营商组织从形式上做了强化，公司最强的中坚干部群体——分总成为真正意义的运营商业务实际运作重点责任人。从以下指标可以看得很清楚： 指标? 类别） 指标内容 一、财务类指标 (60%) 1、运营商销售额计划达成率 2、运营商渠道销量达成率 3、运营商终端销量达成率 4、运营商回款计划达成率 二、管理类指标（30%） 5、运营商关系维护 6、公共平台的组织管理 7、事业部分支机构的服务与支持工作 8、运营商代销产品库存周转天数 三、专项类指标（10%） 重大专项工作推进 四、战略类指标 运营商业务市场 份额排名（任职资格） 五、否决类指标 重大事故 分公司运营商业务组织的运作变化 分支机构运营商业务组织承担着移动和联通全面一体化运作的业务； 对于集采分销的平台省份，运营业务组织承担着集采省包产品的全渠道销售工作； 运营商业务组织中的市场管理已经单列，职能要迅速到位和强化； 分支机构运营商业务组织除了销售（市场）经理和助理外，其他任何一个岗位都必须是承担直接销售任务的，都必须能够直接创造销售绩效。 运营商业务对接关系示意 先是总部运营商业务部与事业部之间的任务分割和资源（预算）切割；然后是总部运营商业务部门与分支机构运营商业务部门之间的对接； 注意：重要的变化是在未来的业务驱动和资源沟通上，是总部运营商业务组织和分支机构运营商业务组织之间的对接；不是分支机构运营商业务组织对接分支机构或者总部事业部； 分总的转型与运营商过往工作背景 现在分总多数对于从事运营商业务还需要“转型”，需要从以前的管理、兼顾转变到直接参与，在自身转型的同时要承担整个队伍“转型和强化”的责任。 公司的运营商业务长期以来处于“少数人养多数人”、“游牧和打猎”局面，急需调整到“全员劳作，游驻结合”的状态。 运营商工作在一线一直没有完整的、系统的、常态的作业规范，每个岗位对自身的职责和使命认知需要接受教育和践行。 多数人员不能够主动出击去完成销售责任，关系基础薄弱；需要快速实现关系突破和行为突破。 运营商绩效实现关键要素分析 运营商绩效实现关键要素分析 营业厅 促销员 基地地市 三个运营商业务特色的作业能力，这三个能力是获取运营商业务机会关键 两个必须整合的资源，这两个资源影响着入围的机会和销售资源的规划，整合他们的能力可以弥补我们的不足和放大机会 三个基础建设工作，运营商客户相对单一，建立基地地市相当于抓住重点客户；营业厅终端管理和促销员有效应用是我们从事分销业务的专长和基本能力，在运营商渠道做好这些基础工作可以增强项目活动期间有效作业时间和扩大OUT机会，防止委托代销大量库存风险 实现“全员劳作，游驻结合”运营商销量才能够更稳定，确保可以不间断收获； 除了公开活动入围，积极获取诸如：市场费用采购、礼品采购、集客采购、其他各种计量采购； 每个人都有责任片区的良好关系基础，都可以制造销售机会； 消除运营商业务组织中的“销量收集人员”，每个人都是直接销售人员； 基地地市能够保持稳定的机会提供，可以解决销售困难； “游牧和打猎”到“全员劳作，游驻结合”之路 固本行动计划—实现关系突破和基地地市拓展 内部运营理顺—理顺责权利关系，流程简单清晰高效，任务到人，评价到位，激励有效 重点产品的销售—MT810\8910\1220\P1000\XT300 集采分销收尾—前期获利安全落袋与尾货快速处理 新一轮集采分销—模式的影响和关注，机会的获取 当前重点项目工作 “1、3、6”项目方案介绍 固本行动 之“1、3、6计划”，从5月份--10月份实现分总自身对运营商工作的转型成功、关系突破，实现内部运作的顺畅，改变少数人养多数人的局面，按照个人关系突破和销售份额的竞争地位评价最终成果。 阶段 时间 区间 期间特别工作 检核评估 要点 检核标准 和方式 “1” 5月份 1、了解辖区省份移动和联通的年度策略，结合所经营机构承担公司的年度目标，制定工作规划报告 2、抓紧熟悉核心关系 3、布置内部运营商业务关键岗位半年成长计划，可参照自己的“1、3、6”计划，要更加务实和绩效导向 1、报告内容 2、报告及时性 3、团队成长计划开始落地 1、由评审小组主要领导查阅计划 2、工作规划报告和团队成长计划备案 “3” 5月份-7月份 1、抓紧拜访省级核心