第6章资本积累.pptVIP

* 第3节 增加资本积累的途径和措施 6 资本积累 海尔集团整体兼并青岛红星电器公司的案例 6.1 资本积累的意义和原则 6.2 资本增值的界定 6.3 增加资本积累的途径和措施 3.并购经过　　（1）组织结构的变化 　　95年7月4日青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。 （2）接管过程 　　①文化先行　　1995年7月4日，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器公司更名的海尔洗衣机有限总公司，就任党委书记兼总经理。海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，在划归的第二天便来到红星电器公司，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，开始植入并同化着“红星”的员工们。　　②“范萍事件”　　由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异，红星员工对海尔的管理方法，在理念上存在着认识偏差。海尔的管理指导思想立足“以人为本”。以柴永森为首的新领导班子，没有简单地采用单纯说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例来引导人们自觉地进行观念上的转变。　　③市场理念的导入 　　“我们一切工作的效果，最终是通过市场来反映的。”海尔集团这个经营理念，在海尔洗衣机有限总公司得到再次印证。　　在新理念的导向下，该公司一切工作都围绕市场展开；　　——建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。　　——建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部1所管理。按照“公开竞争、择优上岗”原则，中层干部105人减至45人。 　　——改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了50多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。　　——调整销售战略，重塑市场信誉。　　 * 第3节 增加资本积累的途径和措施 6 资本积累 海尔集团整体兼并青岛红星电器公司的案例 6.1 资本积累的意义和原则 6.2 资本增值的界定 6.3 增加资本积累的途径和措施 3.整合成效　　　　企业却在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈；9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门最近统计，该公司洗衣机销量，已从95年7月份的全国第7位上升为95年底的第5位；全国市场占有率增长3.7%。截止12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。　　1996年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名；出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进口总量的61%，占中国出口日本的91%。中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的；国家质量抽检连续两年荣登榜首，其中全自动洗衣机无故障运行突破了7000次大关，达到国际新水准；荣获全国消费者欢迎产品第一名、九七购物首选品牌第一名，在刚刚结束的中国消费者协会投诉率调查活动中，海尔洗衣机成为唯一一家投诉率为零的企业。目前，海尔洗衣机已拥有8大系列50多种规格洗衣机产品，成为中国同时也是世界唯一一家可同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企业。 END * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 资本运营 理论与实务 第三版 2010 夏乐书 姜 强 张春瑞 李 琳 宋爱玲 CH6 * 资本运营 教学内容 第一篇 资本运营的 基本理论 第三篇 资本的重组、 集中和结构调整 CH1 资本运营概论 CH2 资本运营的主体 与市场环境 第二篇 资本的筹措、 运用和积累 CH3 资本筹措 CH4 资本投放 CH5 资本周转 CH6 资本积累 CH7