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关于中国电信战略转型的内部审计 1绪论 1．1本文的研究背景 1．1．1中国电信集团公司及转型概况 中国电信集团公司作为中国最大的综合信息服务提供商，拥有全球第一大固话 网络和中文信息网，覆盖全国城乡、通达世界各地，交换、传输网络和业务承载平 台通达全球，成员单位遍布全国的31个省级企业，在全国范围内经营电信业务。 中国电信集团公司注册资本2220亿元人民币，目前主要经营国内、国际各类固定 电信网络与设施，包含本地无线环路；基于电信网络的语音、数据、图像及多媒体 通信与信息服务；进行国际电信业务对外结算以及与通讯及信息业务相关的系统集 成、技术开发、技术服务、信息咨询、广告、出版、设备生产销售和进出口、设计 施工等业务。 中国电信，最初被称为“中国邮电电信总局。1998年，邮政、电信分营，开 始专注于电信运营。1999年，中国电信的寻呼、卫星和移动业务被剥离出去。2000 年5月17日，中国电信集团公司正式挂牌，下设31个全资省级企业、6个控股和 参股企业、5个直属单位。集团公司与各省级企业是既以资本为纽带、又以网络和 业务为纽带的母子公司关系。2001年，中国电信被再次重组，进行了南北分拆。 2002年5月，新的中国电信集团公司重新正式挂牌成立。 中国电信集团公司于2002年9月完成了对上海、江苏、浙江、广东四省(市) 电信业务资产的重组改制，成立了中国电信股份有限公司，并于当年11月在纽约 和香港两地成功完成股票发行和上市交易；2003年12月和2004年6月，又分别从 中国电信集团公司收购了安徽等六省电信资产以及湖南等十省电信资产。收购完成 后，中国电信股份有限公司的服务地区达到20个省(区、市)，标志着中国电信进 入发展的新阶段。 为应对内外环境的变化，提升企业竞争能力，中国电信集团公司在2005年年初提 出了战略转型的思路。转型的内涵是从传统基础网络运营商向现代综合信息服务商转 变，与内容运营商合作，为客户提供综合的、一站式的服务，通过企业收入、投资、 成本和人力资源的结构性调整，实现企业价值增长方式由投资成本拉动型向规模效益 型转变。 电信转型作为一个系统工程，主要由以下八个部分组成：一是观念转型，核心是 树立电信要面向信息化的新观念；二一是业务转型，在巩固传统语音业务的同时，积极 丌拓转型新业务，实现收入的结构性凋整；三是网络转型，要建立满足业务转型需要 的现代电信网络和高效网络运行维护体系；四是组织转型，实现组织结构的扁平化，能做到纵向的平衡集权与授权，横向的前后端联动协调；五是经营转型，核心是建立 新型的产业价值链和新通信商业模式；六是机制转型，建立面向市场的企业运营新机 制；七是管理转型，核心是建立在定量管理、科学管理基础上的精细化管理；八是队 伍转型，优化人员结构，建立适应转型需要的新型人才队伍。其中，观念转型是先导， 业务转型是抓手，网络转型是基础，组织转型是前提，经营转型是手段，机制转型是 支撑，管理转型是保障，队伍转型是核心。 1．1．2中国电信转型中的内部审计问题 目前中国电信的内部审计工作是按照《审计法》和《中央企业内部审计管理暂行 办法》的要求进行的，在总部设立了单独的内部审计机构，重点对本企业及下属单位 的财务管理、内部控制、经营管理以及建设项目等有关经济活动的真实性、合法性和 效益性进行监督和评价。通过努力，中国电信企业的内部审计工作在实践中取得了一 些成绩。但是，随着企业战略转型的深入，在内部审计管理的发展进程中日益暴露出 一系列亟待解决的问题和薄弱环节，严重影响了内部审计的成效，妨碍了中国电信内 部审计事业的发展，主要体现在以下八个方面： (1)内部审计机构设置不健全、独立性差，审计观念落后，审计工作容易流于 形式。 中国电信集团公司的内部审计机构是由公司副总裁领导而非由企业的最高决策 层董事会领导。虽然在董事会下设置了审核委员会，理论上具有监督内部审计工作的 职能，但在公司章程中并未明确内部审计部门直接向审核委员会负责。实际上，审核 委员会既没有要求内部审计部门报送内审计划，也没有与内部审计部门建立正式的沟 通渠道，由于对内部审计缺乏应有的督导，审核委员会并未发挥其应有的职能。 集团公司所属省、市电信有限公司的内部审计机构大多数隶属于公司副总经理， 采用与其他职能部门平行设立的模式。有的内部审计部门甚至与纪检监察部门合并设 立，很难具备应有的独立性。在实际工作中，内部审计机构一般不对同处一级的公司 财务部门及其他经营部门进行审计，只审计二级企业；即便受托对公司同级职能部门 进行审计，由于独立性的缺乏通常也难以取得满意的效果。而且人们普遍认为内部审 计是对事后的监督，不产生经济效益，不重视内部审计工作，对内部审计抱有强烈的 排斥心理，落后的审计观念也阻碍了内部审计理论与实务的发展。 (