上海XX激励约束失衡引发管理制度黑洞.DOCVIP

PAGE / NUMPAGES 激励约束失衡引发管理黑洞 ?????????????????????????????????????????????????????????????上海复斯管理咨询公司 激励和约束是企业管理中的两个重要手段，激励是以满足员工（或部门等）内在需要为前提，促进员工（或部门等）积极工作；约束则是以规范员工（或部门等）外在工作环境（主要是制度环境）为前提，强制员工（或部门等）认真、努力工作，或保证员工（部门等）积极工作的有效方向。 对于不同性质的工作，激励和约束之间的替代性是不同的，如对于生产性劳动，激励和约束之间的替代性较强，而对于科研、创新性工作，激励和约束之间的替代性较差，但无论什么性质的工作，激励和约束都必须配合使用，否则就会出现很多管理问题。上海复斯管理咨询公司在长期的咨询实践中，发现很多企业都存在着激励/约束搭配失衡问题，为了在诊断报告中深刻的揭示这一问题，警醒管理者，引起他们的高度重视，上海复斯管理咨询公司提出了“激励/约束组合矩阵”概念，并采用经济几何法对问题进行精细分析，在实践中取得了很好的效果。下面结合上海复斯管理咨询公司给上海某公司（化名为“上海船用设备公司”）的诊断实例，说明激励/约束失衡导致的管理问题，以及如何使用激励/约束组合矩阵和经济几何法诊断企业。 一、激励/约束组合矩阵 简单的看，激励和约束的搭配有四种组合，如下图1所示： 约束力 约束力 激励性 弱 强 强 弱 强 弱 图1 激励与约束组合矩阵 强 强 弱 弱 弱 强 强激励/强约束组合，是一种理想状态，只有少数管理十分成熟的企业达到或接近了这种状态，多数企业则处于其它三种组合中的某种状态，这三种状态都是失衡的组合状态，都会带来相应的管理问题。 在一个企业的成长过程中，一般而言，都会经历这三种失衡组合状态。一个企业在成长初期，如新建企业，包括改制不久的国有企业，为了促进业务发展，其所采用的激励、约束手段，往往使其处于“强激励/弱约束”组合状态；少数特别优秀的企业，会在发展的过程中，在不降低激励程度的同时不断提高企业约束程度，使企业逐渐过渡到“强激励/强约束”组合状态，而对于大多数企业而言，往往缺乏管理的前瞻性和主动性，总是在出现了问题、而且问题非常严重时才被迫解决问题，所以对这样的企业而言，在成长阶段的中期，一旦强激励/弱约束产生的问题过于严重，为了制止约束弱化产生的问题，往往会立即降低激励程度，试图进入到“弱激励/强约束”组合状态，而事实上，提高约束程度需要一系列的基础管理和制度建设，需要较长的时间，所以使得企业实际上处于“弱激励/弱约束”组合状态。在“弱激励/弱约束”组合状态下，随着约束程度不断提高，一个企业会在成长期后期逐渐进入到“弱激励/强约束”组合状态。 二、上海船用设备公司的激励与约束组合 上海船用设备公司有十四个事业部，每个事业部分别从事2－3个船用产品的生产与经营。上海船用设备公司对各个事业部采用利润分成的方式，激励各个事业部的发展，分成比例在最后阶段达到50％，而同时关于业务管理等的各项制度却非常粗略，合同管理、生产管理、采购管理等方面均缺乏实质性的约束，属于典型的“强激励/弱约束”组合模式。后来随着各事业部越来越熟悉了各种机会性的做法，导致公司的业务量虽然在整体增加，但公司的利润率却越来越低，以至于公司提存的利润总额不足于支付各项管理费用。2002年2月，该公司取消了利润分成，实施目标管理，不再和各事业部分成利润，这样，当年公司实现的利润增加了一倍（原分成给事业部的50％利润部分变为公司也变为公司利润）。同时，其它各项约束制度没变。公司本意是想通过经济目标的约束迫使各事业部发展，代替原来激励发展模式，即向“弱激励/强约束”组合发展，但由于各项业务制度并没完善，业务约束弱化留下的黑洞仍然存在，加之，经济指标的制定本身也越来越缺乏基础，基本靠总部和各事业部谈判决定，而所谓谈判，实际上也只是在事业部上报的数字上略作改动而已，约束力并不是很大，这样，该公司在这一段时间内实际上处于“弱激励/弱约束”组合状态。该公司激励/约束组合模式变化，如下图2所示： 图 图2 上海船用设备公司激励约束组合及变化 原组合 目标组合 拟过渡组合 ZHEhHE合 现实组合 ? ? 强激励 弱约束 强激励 强约束 弱激励 弱约束 弱激励 强约束 2002年下半年以后，该公司的问题越来越严重，主要表现为：各事业部的业务总量增长缓慢，甚至有的在下降；事业部内的生产人员不愿多干，生产任务拖期现象严重；成本上升很快，利润率进一步下降。2003年3月，该公司委托上海复斯管理咨询公司为其提供管理咨询服务。通过调研，咨询组人员认为，问题不在于原来的利润分成政策不好，而是同时缺乏 相应的约束，导致公司利益流失严重；而现在的管理变革，是一种饮鸩