感悟2006——管理工作问题分析.pptVIP

感悟二OO六 管理中遇到的问题 一件很简单的工作提醒几次都没有落实 安排下去的工作，不追踪就没有回信 领导安排的工作放置一边，先干别的 案例：公司来了几个客人，总经理找不到办公室主任就随便叫了一个员工去取几本公司简介，然后就进了会议室，结果开完会了简介也没拿进去，一问说早就准备好了,见总经理和客人开会,没敢拿进去,就等着来取。 因为“忘记”成了公司的“害群之马” 领导不安排工作，就没事可做 遇到难题就放弃了 问题的原因 问题意识 认识问题的根源 沟通的问题 信息传递的问题 执行力的问题 成长的问题 问题意识 问题意识 在你负责的领域,需要解决什么问题呢? 落选：豪言状语型、华而不实型、转嫁责任型、诉苦型 优秀：明确而具体地、实事求是地陈述事实的人，或者说能够指出问题的原因或背景的人； 卓越：不仅对现在面临的问题条分缕析，而且对再过两三年也必须考虑的问题说得也头头是道的人； 现在什么最重要 业绩问题和人的问题 现实问题与未来问题 认识“不行” “不行”的主管造就没有前途的公司 有的公司，面对新的问题，总是浪费时间找这样那样的理由，去拼命证明“不行” 。 有了充足的人手和资金，谁都会经营，没有部长、科长或主任又有什么关系呢？ 没有人和钱，能够取得多大的胜利呢？能够想出多好的方法呢？就是为了解决这些问题，才给干部支付工资的。公司不需要那些喜欢说“不行”、“勉强”或“困难”的干部。 “不行”的诠释 “用现有的方法”——不行 不会去找“不行”的理由，因为即便去进一步研究，也没有丝毫用处 只要我们找出和现有方法不同的方法就可以了。对于大多数干部来说，他有一半的任务是变革现有的方法或观点。做到了这一点也就算合格了；做不到这一点的人，应该返还一半的工资。 现在马上开始不行 现在不能百分百的实现：0和100的幼稚 自已一个人不行：干部本来就是一种利用他人力量的职业，但这并非仅限于下属的力量。——谁的力量行就找谁 语言上的功夫 “不行”是干部的禁语 将“不行”、“勉强”、“困难”等一系列自我催眠的专用语，作为自已今天的禁语。 沟通的问题 失败的科长 面对上一级的干部，他总带着各种各样的问题去陈述，最后，都是上一级干部让他自己去做，于是他只得垂头丧气地回来，并对自己的部下解释说：“完全是我们的部长脑袋 太顽固了”，即将自己的无力怪罪到上司头上。这还是好一点的，更有甚者，脑袋中潜藏着即便不这样说，他也会想，上面不说OK，我也没办法。有这种念头的人也不少。 向上级提案，为什么被拒绝 拥有一定经营规模的公司的经营者，在决定某件事情的时候，总是处于非常困难的角色。那是因为，不管是哪一种情况，他都很难取得第一线的实际情况，但又不得不做出决断。 经营者如何才能摆脱这一进退两难的窘境呢？ 正统的做法是，与其去研讨提案本身的可行与否，还不如去判断提出提案的人到底在多大程度上对它进行了彻底的研究，他对这个提案有多大的信心。 被这个方法巧妙拒绝的人，多数情况下确实是对提案一知半解，所以就失败了。但也有些干部，尽管是非做不可的事情，一旦被拒绝他就放弃了。 说服别人的第一条要领是，如果您认为必要的话，您就要多次地变换手法，变换说话场合，以一种彻底的、不达目的誓不罢休的方式，采用波浪式攻击法，方可得手。 打破砂锅问到底 不了解具体情况却要做一个妥善的决定——对策：是“打破砂锅问到底”。 决策者关心的，不是各种具体的知识，而只是想知道提案人对部下提出的提案，到底在多大程度上做了彻底的研究，是不是经过认真考虑，或者说提案人是否只是照搬部下提出的提案等等。 和判断跨度做斗争 现象： 由于判断跨度较小，所以我碰到未曾考虑过的角度时经常会被卡住。 不会那样，但进一步扩大自己的判断跨度十分重要。 在这一点上，不管上司拿出什么问题，我都会考虑在先。 不能说服上司或决策者的原因 考虑角度有遗漏 从各种不同的角度去探讨一个问题的能力，是干部必须具备的。 在做决定时，首先要考虑是否将所有能想到的方法都进行了比较、研讨。 在进行这种选择的时候，要分析自己已从多少角度进行了彻底的研究： 德川式管理法 说服工作说到底是“信息量 的较量”，如果知道的相关信息量不足，就谈不上胜出，甚至往往被别人抢白：“你这样说，但事实却是另外一种情况。” 偏激点说，科长不是因为得到了科长这一职务就强于部下的，参加了科长会议，其判断空间就要比部下大得多。实质性的权限，是由信息量来决定的。 你的思考方法属于这样的类型：总是采取多个提案的方式，并力所能及地将多个提案进行比较、研讨，从中选出一个自己想推出的方案。 站在上级的立场考虑 正确的判断---视野 只要是干部，就要具备高出一般的视野。 提高自己的判断能力--观察部长--判断方法--结果--遗漏 在说服对手的策略中，找出“现在部长最为烦恼的问题”、“最为关心的问题