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青啤扩张成功的“秘决”-下 作者: 发布日期:2004-2-9 来自: 《经济日报》 （六）市场网路建设 不变的原则与多元的方式是青啤营销网路建设的方针。 不变的原则是必须建立直供模式，将网路控制在自己手中。直供模式的特点，概括地说就是：“门对门服务”、“地毯式轰炸”。“门对门服务”就是从厂门到店门送货上门，“地毯式轰炸”就是不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。这种直供模式是被购并企业需要“克隆”的。因爲只有这样，才能将末端市场掌握在手中，才能将细微的市场状况掌握在手中，才能在汹涌的市场风浪中站稳脚跟。 模式不变，方式可以多元。根据各地区的不同情况，各个企业的营销方式丰富多采。青啤华东事业部就探索出了直供＋深度分销＋与分销商合力开发的模式，在适合直供的区域进行直供销售，在适合销售商销售的区域交给分销商分销，在销售商不愿做的区域，先由青啤做熟，再交给分销商分销，叫做“我开荒，你种地”。但不管哪种模式，都要做到：酒到哪里，人到哪里，管理到哪里，企业文化延伸到哪里。爲此，青啤华东事业部专聘了100名访销员，分区域每周两次走访销售末端客户，替厂方管理客户，替客户管理市场，“剑锋”直指市场的“神经末端”，网路牢牢控制在自己手中。这种模式可以说十分锐利，在群雄争霸的上海滩，它使青啤的市场份额一年时间由不足5％上升到25％。 青啤的网路建设也是疏密有别的。 他们一般把市场分爲三部分：基地市场、周边市场和特殊市场，基地市场主要是指企业所在城市，这个市场的网路神经最密集也最有效，在中小城市，经过这个网路几个月的运作，市场份额就可以达到80％以上，如华南的三水、斗门，华东的扬州、芜湖等二十多个企业，基地市场的市场份额已高达90％以上。在大城市，市场争夺相对比较激烈，深圳的市场争夺已进入了“巷战”，一个小小的餐馆，都会成爲数家企业反复争夺的物件；身着不同啤酒品牌服饰的服务小姐，会在同一酒店内进行推销竞争。即使是这样，青啤的销量仍直线上升，目前在深圳市场的份额已由一年前的不到10％上升到了近40％。 ☆低成本扩张的成果 青啤集团公司通过实施“低成本扩张”，不仅壮大了规模，也救活了一大批国有企业。这些企业在被购并之初，多数爲亏损和濒临倒闭的国有企业，购并後，集团公司通过向企业注入青啤企业文化，灌输青啤管理模式等方式加强管理。经过一段时间的调整，这些购并企业大多已步入正轨，实现扭亏，走上了健康发展之路。例如：1995年以8250万元控股的西安汉斯啤酒厂，1998年生産啤酒6万吨，实现利润500多万元，1999年産量达到12万吨，实现利润5000万元，2000年産量将达18万吨，利润超过8000万元。目前，西安公司在西安已经实现了利税、啤酒産销量、职工人均收入“三个第一”，成爲国有企业改革的典范；九七年承债兼并的平度啤酒厂，加入青啤两年内实现利润2000多万元，成爲平度市第一利税大户；九七年以1000万元收购的日照啤酒厂，已经由一个破産企业成爲当地的利税大户，九八年实现利润200万元，九九年实现利润400多万元，2000年就收回全部投资；此外，购并的薛城、 泽、徐州、芜湖、黄石、三水、珠海等啤酒厂也都呈现産销两旺的良好势头，成爲公司新的经济增长点。 并购中，青啤集团公司不但使这些国有企业起死回生，还接收企业职工1万多人，新招职工3000余人，爲当地政府解决了一大批人的就业问题，同时还爲当地增加了税收，并带动了纸箱、印刷、玻璃瓶、易拉罐、交通运输等相关産业的发展，推动了区域经济的繁荣。 市场的激烈竞争，改变了青啤人多年来一贯的理念和行事方式，涌现了一大批市场化的人才。无论在华南、华东还是淮海、西安，无论是由集团抽调的还是在当地招聘的，青啤销售队伍，都是30岁左右朝气蓬勃的年轻群体，在市场的开拓和竞争中，他们的潜力得到发挥，使相当一批平日并不“显山露水”的人才脱颖而出，成爲青啤打市场的生力军。 与销售人才群体的形成一样，经营管理方面，也是人才辈出。青啤华东公司一位四十刚出头的总经理，在青啤扩张之前，当过集团公司青岛一家生産企业的负责人。也是市场的拓展，把他“推”到一个中外啤酒品牌纷争的大都市───上海。他说，以他的资历和才能，他感到了巨大的压力。但他正把青岛啤酒在华东地区的竞争，导演得有声有色，市场份额迅速上升。华南市场一家兼并企业的一位从集团派出的经理，工作还不满一年，已把“青啤模式”“克隆”得十分出色，而且有所创新，不仅打开了当地的市场，而且扩大了青啤的形象和青啤文化的影响。 一批又一批由青啤集团输出的管理人员，他们只身在外，在一个全新的环境 ，忘我创业，爲青啤管理模式的输出，爲实现集团的扩张意图，不遗馀力，付出了超乎寻常的努力。正是涌现出的这些人才和青啤每个员工的奉献精神，组成了青啤扩张的原动力。 青啤集团公司的快速扩张使企业实现了超常规的发展。目前，集