项目二、渠道结构设计.pptVIP

小辩论： 正方：“百货公司+专卖店”这是一个完美的渠道组合。 反方： “百货公司+专卖店”这是一个糟糕的渠道组合。 请问您是支持正方还是反方？为什么？ 任务一　 认识渠道设计的概念与含义 任务一　 认识渠道设计的概念与含义 任务二　确立渠道设计的原则和目标 任务二　确立渠道设计的原则和目标 例题： 1、当生产量大且超过了企业自销能力的许可时，其渠道策略应为（ ）。 A、直接渠道 B、间接渠道 C、专营渠道 D、都不是 2、下列情况下的（ ）类产品宜采用最短的分销渠道。 A、单价低、体积小的日常用品 B、处在成熟期的产品 C、技术性强、价格昂贵的产品 D、生产集中、消费分散的产品 3、当企业的产品潜在顾客多，市场范围大时，其分销渠道宜选择（ ）。 A、长渠道 B、短渠道 C、窄渠道 D、宽渠道 多项选择题： 1、短渠道的好处是（ ）。 A、产品上市快，B、节省流通费用，C、市场信息反馈快，D、产品市场渗透能力强覆盖面广，E、有利于杜绝假冒伪劣。 2、具备下列哪些条件时，企业可选择直接渠道策略（ ）。 A、市场集中，B、消费者或用户一次需求批量大，C、中间商实力强、信誉高，D、产品囊易腐易损、需求时效强，E、产品技术性强。 REMAS制衣公司整合渠道案例 REMAS制衣公司是一个男士品牌服装的制造商，依靠几个颇具有实力的经销商发展很快。几年下来，经销商也越做越大，成为了全国著名的男装品牌之一。随着企业和经销商共同做大，这几个大经销商和厂家的矛盾也渐渐显露出来。 REMAS制衣公司的客户结构十分简单，总共三十几个经销商，最大的三、四个经销商销售量占了整个企业销售量的一半以上，每一个大经销商的成败几乎都和企业命运息息相关。 企业客户结构的产生，其实和企业最开始的市场定位有关。他们在产品进入市场时，首先确定了几个重点市场，当每一个重点市场做大时，企业给了这几个经销商更大的市场区域。目前，这个几个最大的经销商控制了企业10个最好的省市的销售权。 REMAS制衣公司通过这些经销商对各地市的二级经销商放货，再由这些二级经销商对各商场专柜和单店铺货。 开拓其他市场时，产生了那些相对要弱小很多的经销商。由于开发时间晚，同时市场消费力也弱，很自然地形成了REMAS制衣公司现有的客户结构。 REMAS制衣公司的隐痛 　隐痛一：市场覆盖上空白点过多 　　REMAS制衣公司最好的经销商梅力刚做得很大，但是他控制的河南市场依旧有很大空白。梅力刚是以郑州为中心向河南各地放货，中原地区的商业重镇郑州由梅力刚直接对专柜和单店放货，也是梅力刚市场的重中之重。其他地级市，梅力刚则通过二级批发商向专柜和单店放货。对于产品的单位利润，显然郑州的销售能为梅力刚赚更多的钱，所以他大部分精力都放在郑州市场上，地级市的市场就有了很多空白。 首先，梅力刚并没有进入郑州所有的地级市，像离郑州较远的南阳、驻马店、信阳等地级市就是空白，这些地方消费能力相对来说弱，梅力刚也不重视。 第二，对于已经进入的市场，如新乡、开封、洛阳，市场的覆盖率也存在很多问题。有不少重要的商场没有设专柜，也有一些重要的商圈没有单店。这是因为这些地方都是二级批发，二级经销商的利润薄，没有把REMAS制衣公司的产品作为一线产品来做。相对于其他一些品牌，这些经销商的积极性更小。 　　REMAS制衣公司这样的市场覆盖问题，几乎在所有大经销商的区域都存在。 　隐痛二：渠道风险，REMAS制衣公司左右为难 　　但竞争者却悄悄地逼近了。REMAS曾经拥有的大经销商的渠道优势迫使竞争者直接进入二级市场，直接在二级市场培养自己的经销商，一开始就比REMAS制衣公司的渠道做得更加精细，经过几年的运作，竞争品牌在二级市场的优势体现出来。无论是经销商、专柜和单店的盈利能力都比REMAS制衣公司更强，市场的覆盖率也要优于REMAS制衣公司。 　由于一开始就粗放地将一个大的市场区域交给了大经销商，原来的主动变为被动。REMAS制衣公司还不敢随意动这些大经销商，如果动这些大经销商，REMAS制衣公司不能在很短的时间里将市场运作起来，原本就时常和REMAS制衣公司叫板的大经销商一旦翻脸，后果可想而知。 不动这些大经销商，他们又霸占了过大的市场区域，同时不能精耕细作，二级市场将会被竞争者蚕食干净，越来越落后于竞争者。 　　现有渠道风险，对于REMAS制衣公司的确左右为难。供销关系上如此被动，如果不能从根本上扭转，REMAS制衣公司肯定要被那些大经销商牵着鼻子走。 　　动大经销商，对于REMAS制衣公司不可避免，但是该如何动才不会因为这些大经销商的闹别扭而产生市场震荡，实现平稳过度呢？ 请为REMAS制衣公司提