先期质量策划与计划讲义.pptVIP

3. 产品质量工程策划 7. 车身质量目标 7.5 外观匹配目标符合率 外观匹配系数：根据匹配流程，通过系列措施，对匹配点进行测量。符合率=检测合格点数/总体检测点数*100% 工作 内容 4.基本质量资源规划-人力资源 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 人员 素质 总工时 （人天） P0 新产品质量 6208 174 87 220 695 1291 1729 1248 640 82 42 1：学徒 2：掌握基本技能和知识，操作性工作 3：工作技能和知识熟练，信息收集，解决常见问题 4：解决疑难技术问题，指导别人工作，偏技术性 5：解决系统问题，预见性、协调性和全局观，偏管理性 图例与人员素质定义： ：工时负荷 *外包工时包括产品评审，车身剖检、车身三坐标测量 402 总计 6610 174 102 ：外包工时 15 15 40 232 130 53 25 外包工时* 235 735 1523 1859 1301 665 82 42 174 102 235 735 1523 1859 1301 665 82 42 旗云汽车事业部培训教材 二零一二年一月 先期质量策划与计划 新品质量：孙波 一个新项目确立以后，我们组织各个部门、横向小组讨论新开发产品的质量目标。质量目标明确了该新产品的性能目标；整车、白车身的在过程中和最终的质量状态目标；新产品上市后的售后指标；对比同类车型需要提升、优化的内容等等。 质量目标策划是将新产品的各项质量指标逐一分析，明确达到某项指标的关键点及保障措施和手段，明确保障措施的实施计划和内容，最终达到质量目标要求。 质量策划 3. 产品质量工程策划 1. 项目质量管理 4. 基本质量资源规划 2. 产品质量关键目标策划(KPI) 1.项目质量管理 2011 项目代号： B1182(A23)+E4G16+MT/CVT 4 P1 P2 P3 P6 P5 P7/P8 P9 P10 任务 大质量门节点核查 上下游交付物质量核查（小质量门） 重点 大节点主要任务完成质量核查 大节点之间的交付物技术确认 标准 阶段性质量目标的符合情况 不影响下游部门工作的开展 交付物 《质量门节点核查报告》、《产品质量报告》 《上下游确认签字书》、《技术风险情况清单》 核查部门 旗云事业部质量保证部新产品质量科 下游部门 Pn Pn-1 节点核查： 阶段性产品质量目标达成情况 通过 带条件通过 拒绝通过 下游部门确认： 上游部门的交付物是否影响 下游开展工作质量 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2012 2013 2014 1 2 3 2015 P4 1 4 2016 2 过程质量风险评估 交付物上下游确认 项目延期 进入下一节点 交付物通行状态总结 红/黄状态改进计划 经管会 新产品 质量 项目 管理 决策 项目组 Pn节点 评审会 质量检查门管理流程示意 验收质量载体准备 质量总结 P1：效果图 P2：油泥模型 P3：数字样车(铣削模型) P4：验证样车 P5：确认样车 P6：PVS车 P7：0S车 节点总结会 Y N 风险应对措施 质量门核查 1.项目质量管理 质量检查门 批量开发 项目战略 方案开发 批量投产 批量准备 确认样车 项目总结 电子样车 项目立项 造型决定 验证样车 PVS冻结 0S冻结 SOP冻结 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P2 P1 P 数据冻结 B 数据冻结 P10 项目验收 P0 项目预研 质量检查门节点定义 产品开发阶段 节 点 PVS 开始 0S 开始 SOP 开始 1.项目质量管理 质量检查门 解 释 落实偏差关闭措施 内部顾客监督这些措施落实 实际结果与原定目标存在偏差 这些偏差可以通过采取特殊方法在一定时间内关闭 关闭措施已经制订 成员继续工作 确保当前状态按照既定目标前进，同时进行必要的评审 实际结果和原定目标没有或存在微小偏差 没有一个成员存在疑问 项目经理制订一个行之有效的措施 高层领导讨论并确定行动方向，或者开始一个新的处理流程 实际结果与原设定目标存在严重偏差 目前条件下，内部资源或技术条件无法解决这些偏差 状态 提供者和内部顾客 共同确认 跟进措施 交付物 接收者 归档 补救措施 行动方向 附1：质量检查门交付物通行状态判定基本标准 1.项目质量管理 项目质量管理架构 质量工艺、技术支持 项目质量总体策划 冲、焊车身质量控制 生产一致性质量控制 质量管理 技术支持 1.项目质量管理 工作内容： 项目质量策划 节点核查验收 方案质量技术 支持 实物质量整改 推进 售后改进技术 服务 ………… 工作内容： 质量工具规划 数据评审 冲压件成熟度管 理，验收 参与模