20XX年全面人力资源薪酬策略及实施方案.ppt

全面薪酬策略与实施方案;为什么有效的薪酬激励总是可望不可及;典型企业的全面薪酬策略 ;薪酬管理的基本矛盾;目 录;为什么要花时间学习薪酬管理——战略的视角;德路科：长效激励机制模型;薪酬的真正本质及其基本理论依据;现代组织的全面薪酬模型;为什么要对薪酬进行全面规划？;计划经济条件下的薪酬管理，只不过是在全国一体化行政调控的大背景下，简单的劳动工资管理;市场经济条件下，薪酬管理不但作为人力资源管理关键流程的核心环节，而且其本身也具有系统化的实施流程;全面薪酬管理流程中的角色分工;吸引与保留高潜质人才的策略方案;知识型员工的阶梯形激励策略 ;德路科：职业开发系统实施模型;总结：何谓“全面薪酬” ;目 录; 就业市场的供需现状 所在地区的生活成本 公司文化和管理理念 组织机构规模/行业中的竞争地位 工作性质/环境/地点;外部公平 -- 在市场上具有合理的竞争力 公司层面 内部公平 -- 不同职位价值不同薪酬标准 职位层面 人际公平 -- 相同职位具有不同绩效、技能或其他个人特性的人薪酬标准不同 个人层面 充分反映员工个人特性给公司带来的现实和潜在价值 公司具备足够的财务支付能力和现金流 会计和税务方面符合国家法律法规的要求 ;CB Package Designing Principles 薪酬设计原则;Externally Competitive 外部竞争力;;Internally Equitable 内部公平性;Cost Affordable Appropriate  成本承受力及合理性;Understandable 员工及公司的认同性;薪酬体系设计中的策略性问题框架 ;薪酬体系的发展趋势 ;薪酬管理的最新潮流：明显区别于传统的“延期奖励结构”,打破传统的“内部公平”观念,宽带薪酬架构也跃跃欲试 ;;Compensation 薪酬;薪酬政策必须灵活运用、并明确体现各个主要薪资成份的效用;关注薪资构成趋势（不考虑长期奖励/二次分配）;典型国家/地区的CEO薪酬结构;;目 录;常用工资架构的适用环境和实施办法;薪酬管理实践中 往往通过创建分级工资架构 来建立全面薪酬体系的 基础框架;;典型的分级工资架构;职位评估 建立职位 级别架构; 定量法 例如 Hay 系统 - Know How, Problem Solving, Accountability 定性法 工作内容分析 -against each identified factor Follow 组织架构 管理层次的数目一般是决定工作级别多少的主要因素 ;职位评估系统的八个用处 THE EIGHT MAJOR PE APPLICATIONS;HAY职位评估系统 JOB EVALUATION SYSTEM;海氏职务分析指导图表（之一） 智能水平;海氏职务分析指导图表（之二）解决问题的能力;海氏职务分析指导图表（之三）职务责任;HAY系统; DELUKER?德路科职位评估系统 ;;职位分值按降序排列，并对照标准分级表进行进行直观、合理的职位分级;Sample; 获取竞争性薪资市场的最新，最可靠信息 评估各类典型职位薪酬结构和薪资水平在可比市场中的竞争地位 估计薪酬策略、薪酬结构、薪酬手段和薪资水平的主流发展趋势 为制定/更新本公司薪酬体系寻求市场标杆或一般参照系;薪酬调查报告;薪酬调查报告;薪酬调查报告;如何分析薪酬调查资料; ;市场定位策略;级别; Mid Point 中点值 每一级别的工资范围的中点，一般是参考市场调查的结果来确定 设计一个新的工资架构时，首先要确定每一级别的中点值 Comp Ratio (C/R) 工资比率 员工实际工资 C/R = ---------------------------- 其所在级别的中点值 例如：某九级员工的年工资为140,000，九级的中点值是160,000 那么，该员工的C/R 为0.87 C/R 是调整工资的一个重要参考因素 ;设计级差和工资幅度(Salary Range)/级距;确定工资幅度和级差的原则： 级距越大，灵活性越高 一般选取0.8 – 1.2 之间（传统做法） 级差不应过小，且相邻级别间应有重叠(over lap) 级差一般在120%以上（特定条件下：110%、115%、120%） ;中点值代表各级别的基准工资水平，相邻级别工资水平差距（级差）的设定必须符合一定的规律;适应在不改变级别的前提下依据下列条件而发生的工资变化 工作绩效 贡献大小 技能差异 胜任能力 服务期 ……;典型的工资架构;典型