国际企业-青岛啤酒资料.pptVIP

公司的昨天 荣誉认证 经营理念 人 才 非典时期的青岛啤酒 今天的青岛啤酒 北京燕京啤酒公司 华润啤酒集团 外国竞争者的进入 兼并活动 低成本兼并的扩张策略 多元化的经营 战略联盟描绘出的广阔发展前景 再 见 * 部分产品 金质青岛啤酒 青岛棕色啤酒 青岛黑色啤酒 龙凤罐装青岛啤酒 青岛淡啤酒 YESTERDAY TODAY TOMORROW 青岛啤酒股份有限公司是国家特大型企业，其前身是国营青岛啤酒厂，始建于1903年，由英、德商人合资创建，是我国历史最悠久的啤酒生产企业。 1993年，改制为股份有限公司，并在香港和上海上市发行H股和A股股票。 1997年，青啤进攻省内低价位市场，推行新鲜度管理，初步取得成效。 1998年，青啤又推出“高起点发展，低成本扩张”战略。 至2001年底，公司在国内17个省市建立了啤酒生产基地，构筑了遍布全球的营销网络，现年啤酒生产能力超过300万吨，其多项指标均居国内同行业首位。 1906 德国慕尼黑国际博览会金质奖 1991 布鲁塞尔评比大赛金奖 1993 新加坡评比大赛金奖 1997 23届国际金星奖---“杰出公司形象和质 量金奖” 1999 “亚洲五十大名牌” 2000 中国十大最具影响力企业 2001 “中国最受尊敬企业” 锐意进取 奉献社会 锐意进取，做到奋发向上、大胆创新、勇于开拓、永不满足 奉献社会，做到对股东、对消费者、对社会真诚奉献 “锐意进取，奉献社会”，体现了青啤人在追求发展、追求经济效益的同时，注重社会效益的价值观念。 激励机制是以激励约束、激发员工潜能、动态竞争为核心内容的人力资源管理体系：人力资源管理体系，从选人、用人、育人、留人四方面入手，通过各种培训和建立激励、约束、竞争机制，如竞争上岗、优化组合、干部“一评两考”、员工厂内待岗、民主评议等方式，调动员工积极性，开展企业内部合理竞争，激发员工潜能，最大限度地发挥个人能力，增强员工事业心及敬业精神，增强企业凝聚力，促进企业不断发展。 受餐饮业下滑影响，啤酒生产企业也受到冲击。 青啤公司调整生产和营销策略，在销售结构上，由酒店转变为超市和便利店的促销；在销售终端上，他们把力量集中在社区和农村市场，同时有计划、有步骤地进一步开发家庭消费市场。 青啤从受“非典”冲击较大的地级市向影响较小的县级市转移，由城市路线向农村路线转移。 由于产销调整及时，1至4月份青啤啤酒产销量完成92万千升，同比增长9.67％。 特别篇 中国主要啤酒生产企业的竞争 青岛啤酒公司 No。1 北京燕京啤酒公司 No。2 华润啤酒集团 No。3 燕京啤酒是中国第二大品牌，过去的两年中它紧跟主要竞争对手青岛啤酒，在内蒙古、山东和湖南收购了许多啤酒企业。它计划在今后五年中花费10亿元人民币购买更多企业。燕京啤酒去年的产量为140万吨。 华润啤酒集团是行业中的后来者，1993年才在辽宁省会沈阳收购了第一家啤酒企业。这家公司缺乏在啤酒业中的经营经验，因此主要通过收购现有企业而发展。到目前为止，该集团拥有13家啤酒厂，去年的啤酒产量为120万吨。这家极具进取精神的企业已经取代了珠江啤酒公司，成为中国第三大啤酒企业。 中国加入WTO后啤酒进口量将上升，在下一个成长阶段，三家最大的啤酒企业要与进口啤酒竞争，需要的不仅仅是争夺市场份额。它们必须采取以下措施： 增进内部协作 树立品牌 削减债务 在20世纪90年代早期，我国政府向外国投资者开放了啤酒业市场。澳大利亚的富士达、丹麦的嘉士伯和美国的蓝带等大量外国啤酒公司涌入中国，并在北京、上海、天津和其他大城市设厂。国内啤酒企业被迫处于守势，因为它们的生产过程和营销手段都远落后于外国竞争者。 尽管国内厂商制定了雄心勃勃的未来发展计划，但外国投资者却已开始在纷纷退出中国市场。虽然20世纪90年代前期外国啤酒公司在中国进行了巨额投资，但在全国仅仅保住了1%的市场份额。它们耗费巨资推销昂贵的高级品牌，但这是错误的战略，因为统治中国市场的是廉价的低档啤酒。 例如，澳大利亚的狮王啤酒公司在江苏的无锡和苏州建立了年产量为4亿升的啤酒厂，但去年的销售量仅为8,500万升。该公司目前正在中国的企业中寻求厂家的买主。 主要啤酒企业正在走出传统的销售地区，扩张到啤酒消费量较高的地区，如北京、上海、四川、山东和河南。因此它们努力打入其他企业的传统市场，为争夺收购目标而斗争。青啤通过收购北京的五星和三环啤酒而削弱了首都最大品牌燕京啤酒在本地市场上的地位。燕京进行反击，兼并了青啤所在山东省的曲阜三孔啤酒公司，曲阜三孔是山东仅次于青啤的第二大啤酒企业。 低成本兼并就是企业利用其品牌、技术和管理等优势，