人力资源规划 HR Planning.pptVIP

☆教学目的与要求 学习本章要认识人力资源规划的作 用，学习与掌握人力资源规划的内容和 规划程序，了解人力资源规划的制定过 程。 第三章 人力资源规划 第一节 人力资源规划概述 第二节 人力资源规划的程序 第三节 人力资源需求预测 第四节 人力资源供给预测 第五节 人力资源规划的制定 引 例 1 夏普科制造公司的经营经理马克·斯旺在每周经理例会上说： “我有个好消息，我们可以与麦多德公司签订一大笔合同。我们 所要做的就是在一年而不是在两年内完成该计划。我告诉他们我 们能够做到。” 然而人力资源副经理琳达·克兰的话却使每个人都必须面对现 实。她说：“在我看来我们现有的工人并不具备按麦多德公司的 标准生产优质产品所需要的专业知识。在原来两年的计划进度表 中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训。但是按现在这个新的 时间表，我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具有该方面工作 经验的工人。或许我们有必要进一步分析一下这个方案，看看是 否确实需要这么做。如果我们在一年内完成这个计划，人力资源 成本将大幅上升。” 引 例 2 亚特兰大贝尔公司确信在1994年时所需要的工人数量将会减少，但是由于面 临着一个坚决反对雇主解雇工人的工会----美国通讯工人工会，亚特兰大贝尔 公司制定了一个代价极高买断计划（Buyout Plan）。所有的工人都能够享 受这一买断计划，但是他们却必须在雇佣合同于1998年4月到期前履行这一 权利。到1998年6月，公司中大约1/3的工会会员（1.4万人）准备好了等待公 司履行这一承诺。然而，公司的产品需求大大地低估了实际情况：贝尔公司 的预测说铜质配线的需求将会出现低迷，可是实际上，由于许多产业用户以 及家庭消费者为自己的传真机和调制解调器另外增加一条电话线，结果却导 致铜线的定单大幅度增加。然而，贝尔公司经过减员之后的劳动力队伍已经 无法满足生产的需要了。而且在许多像纽约这样的交通严重堵塞的大都市， 要求现有雇员加班加点进行生产的做法根本行不通。因此，一方面，亚特兰 大贝尔公司原有的许多有经验的雇员拿着优厚的买断补偿金走掉了；另一方 面，在美国经济中劳动力存在总体短缺的情况下，公司又不得不用缺乏经验 的新员工来填补有经验员工走后留下的空缺。为了扭转局面，公司不得不在 已经很慷慨的养老金计划之上再将受益水平进一步提高25%，以吸引雇员们 留下。这一事件的总体效果是：公司无论是对留下的人还是对离开的人都同 样提供了代价昂贵的奖励。 第一节 人力资源规划概述 一、人力资源规划的定义 人力资源规划(Human Resource Planning, HRP)是指为了实 现企业的战略目标，根据企业的人力资源现状，科学地预测企 业在未来环境变化中的人力资源供求状况，并制定相应的政策 和措施，从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡，并使企 业和个人都获得长远的利益。 从定义可见： 组织的战略目标是人力资源规划的基础。 外部环境处于不断变化中，使得战略目标也不断调整，引起人力资源规划的变化。 组织通过制定人力资源政策来保证对人力资源需求的实现。 人力资源规划要使组织和个人都得到长期利益。 人力资源规划的内容 二、人力资源规划与企业规划 三、人力资源规划的作用 满足企业的人力资源需求，有助于企业适应外部环境 和内部条件的变化, 确保组织目标的达成； 使人力资源管理有序化；有助于实现企业人力资源合 理配置； 满足员工需求，调动员工积极性。 四、影响人力资源规划的因素 企业外部因素： 经济因素、人口因素、科技因素、政治与法律因素、 社会文化因素 企业内部因素： 企业经营战略、企业组织环境、企业人力资源结构 企业战略与人力资源规划 公司战略 企业战略 经营单位战略 人力资源规划 职能战略 基于企业基本经营战略的人力资源规划 1.成本领先战略 战略重点：效率 稳定性 成本控制 人力规划：内部晋升为主；培训现有员工；员工专业化 2.差异化战略 战略重点：增长 创新 差异化 人力规划：加大外部招聘；为获竞争优势培训员工；创新 激励 3.集中化战略 战略重点：细分市场 满足特定群体需求 人力规划：雇佣符合目标市场的人；培训以增加对顾客需 求的理解 第二节 人力资源规划的程序 1、收集信息 企业的战略决策及经营环境; 弄清企业现有人力资源