企业的外部环境分析报告.ppt

* * * * * * 这些变量或是反映出企业的战略定位，或是已经具有的竞争优势，或是竞争优势可能的来源。 战略集群分析方法 战略集群间的竞争 一般来说，各战略集群的市场占有率相同，而经营战略很不相同，集群间的抗衡就会激烈；或各战略集群的目标是同一类顾客，其战略差异越大，抗衡也就会越激烈；一个行业内战略集群越多，相互的对抗也就越激烈。如果一个行业中虽然有不少战略集群，但其中少数战略集群处于领导地位，并且市场占有率很高，这个行业战略集群间的对抗就不会激烈。 战略集群内部竞争 在一个战略集群内，各企业会有生产规模和能力上的差别，如果一个战略集群的经济效益主要取决于产量规模，那么，规模大的企业就会处于优势地位。 另外同一战略集群内的企业虽然常常采用相同的战略，但各企业的战略实施能力是不同的，即在管理能力、生产技术和研究开发能力、销售能力等方面是有差别的，能力强者就会占优势。 * A集群：丰富的产品品种，高度纵向一体化，成本低，中等质量。 B集群：狭小的产品品种，低纵向一体化，高成本、高质量、高技术水平。 C集群：品种齐全程度和纵向一体化程度都是中等，中等价格，质量低，服务质量高。 D集群：狭小的产品品种，成本低、价格低、服务水平低。 * * （即市场范围的重合程度）群间竞争往往表现为一个群内企业的竞争波及到了另一个群。 * 例如，在化肥产业中，对所有战略集团来说顾客（农民）都相同。当战略集团将目标放在差别很大的细分市场上时，它们对他人的兴趣及相互影响就会小得多。当它们的销售对象区别很大时，其竞争就更像是在不同产业的集团间进行一样。 * 战略集团数量多就意味着集团离散，某一集团采取削价或其它战术攻击其它集团的机会多，从而激发集团间的竞争。 反之，如果集团的规模极不平衡，如某一集团的产业中占有很小的份额，另一集团却有很大的份额，则战略的不同不大可能对战略集团之间的竞争方式造成很大的影响， 因为小集团力量太弱，不大可能以其竞争战术来影响大集团。 * * 集团奉行不同的战略导致他们在竞争思想上有极大的判别，并使他们难以相互理解他人的行为，从而避免茫然的竞争行动和反应 战略方向上的离散程度，这些战略方向包括商标信誉、销售渠道、产品质量、技术领先程度、成本状况、服务质量、纵向一体化程度、价格、与母公司或东道国政府的关系等。 ? * 一般是顾客或买方的转换成本. * 形成需要大量资金的原因是多方面的，如购买生产设备需要资金，提供用户信贷，存货经营等。 * 一个行业的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者必须通过广告合作、广告津贴等来说服这些销售渠道接受他的产品，这样就会减少新加入者的利润。 * 原有的企业常常在其它方面还具有独立于规模经济以外的成本优势，新加入者无论取得什么样的规模经济，都不可能与之相比。 * 现有竞争者之间多采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争的压力或看到了改善其地位的机会。在如下情况下，现有企业之间的竞争会变得很激烈。1. 有众多或势均力敌的竞争者。2. 行业增长缓慢。3. 行业具有非常高的固定成本或库存成本。4. 行业的产品没有差别或没有行业转换成本。5. 行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。6. 竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。7. 行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常。8. 退出行业的障碍很大。 * * * 替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。 替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。 在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。 * 分析新旧产品的替代过程时，必须考虑新产品所需要的互补产品是否存在。例，微波炉和菜谱。 * * * * * 在下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力。1. 购买商们相对集中并且大量购买。2. 购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重。3. 从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。4. 购买商的行业转换成本低。高的转换成本将购买商固定在特定的销售者身上。相反，如果转换成本低，购买商讨价还价能力就大。5. 购买商的利润很低。6. 购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买。7. 销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。8. 购买商掌握供应商的充分信息。 * * * * 在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力。1. 供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度。这样，供应商能够在价格、质量的条件上对购买商施加相当大的影响。2. 供应商无需与替代产品进行竞争。如果