- 1、原创力文档(book118)网站文档一经付费(服务费),不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。。
- 2、本站所有内容均由合作方或网友上传,本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺!文档内容仅供研究参考,付费前请自行鉴别。如您付费,意味着您自己接受本站规则且自行承担风险,本站不退款、不进行额外附加服务;查看《如何避免下载的几个坑》。如果您已付费下载过本站文档,您可以点击 这里二次下载。
- 3、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“版权申诉”(推荐),也可以打举报电话:400-050-0827(电话支持时间:9:00-18:30)。
查看更多
梳理和构建核心流程和支持流程 六大支持流程: 创新定单实施的开发支持流程(3R) RD—产品研究开发 HR—人力资源开发 CR—客户管理开发 保证定单实施的基础支持流程(3T) TCM—全面预算管理 TPM—全面设备管理 TQM—全面质量管理 梳理和构建核心流程和支持流程 其他支持流程: 每个核心流程和支持流程都包含若干个子流程,这些子流程又都分核心流程和支持流程 调 整 组 织 机 构 根据流程而不是根据职能来设计组织机构:1999年8月,海尔集团对机构进行战略性调整: 第一步:根据三大核心流程,把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部,实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。 调 整 组 织 机 构 第二步:根据支持流程,把集团原来的职能管理资源进行整合,如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来,成立独立经营的服务公司,内部叫事业部(本部)。 第三步:把这些部门通过“市场链”连接起来,设计索酬、索赔、跳闸标准,构成内部模拟市场经营关系。 全球 供应 链资 源 全球采 购配送 网络 物流本部 JIT定单加速流 HR CR TCM TQM 创造定单 产品本部 产品事业部 执行定单 获取定单 全球商流 商流海外推 全球 营销 网络 全面 预算 系统 全球 用户 资源 OEC 海尔文化 定单信息流 物流 资金流 海尔市场链流程图 创新定单实施的开 发支持流程 (3R) RD 保证已有定单实施 的基础支持流程 (3T) TPM 职能型的结构转变成流程型网络结构,垂直业务结构转变成水平业务流程结构 海尔市场链流程图运转说明 整合后: 全球的商流(商流本部、海外推进本部)搭建全球的营销网络,从全球的用户资源中获取订单; 产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竟争力不断创造用户新的需求,创造新的订单; 产品事业部在3T基础支持流程支持下将商流获取的订单和产品本部创造的订单执行实施; 物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络,实现JIT订单加速流; 资金流搭建全面预算系统 海尔市场链流程图运转说明 从而形成首尾相接的横向网络化的同步的业务流程: 流程加速流: 以订单信息流为中心,带动物流、资金流的运行,通过信息不落地、产品不落地、资金不落地,实现订单信息、产品、资金加速流。 三 个 零 目 标 用户零距离: 商流以空间消灭时间: 时间: 获取用户需求的时间 满足用户需求的时间 问:销售网络如何? 三 个 零 目 标 产品零库存: 物流是以时间消灭空间: 即用速度时间消灭库存空间,把所有仓库都消灭掉。 库存会导致资金占用,最主要的是会形成很多的呆坏帐。 在海尔,物流叫做过站式物流 三 个 零 目 标 资金零占用(零营运资本) 客户的资金 供货商的资金 不是每一笔订单都能实现 问:有哪一家能做到资金零占用 后三个部分的内容(从略) 流程内部子流程的建立 以市场链为纽带,构建业务流程之间的经营关系 业务流程之间的内部价值分配体系(部门与员工) 第二阶段、整合外部资源,获取有价值订单 (从略) 内部业务流程与外部市场资源之间的整合: 即:整合与上游供应商和下游客户、用户之间的关系 第三阶段、整合人力资源,全员参与成为SBU 市场链流程再造第三阶段:高级阶段,关于开展全员参与市场链流程再造并成为创新的SBU主体: 什么是SBU 为什么要成为SBU 如何成为SBU SBU的特点 SBU的目标 什么是SBU SBU 即Strategical Busin
文档评论(0)